Nous pensons décider seuls. Choisir un métier, accepter une opportunité, changer d’entreprise, prendre des risques. Cette idée est rassurante. Elle donne le sentiment de contrôler sa trajectoire. Elle est pourtant largement fausse.
Cette tribune part d’une idée simple : nos décisions sont influencées en permanence par les personnes qui nous entourent. L’objectif est clair. Montrer comment cela fonctionne, puis expliquer comment en tirer des enseignements concrets pour les décideurs.
Ce que je présente ici s’appuie sur des recherches en neurosciences, en biologie et en sociologie. Ces disciplines arrivent à la même conclusion : nous sommes beaucoup moins indépendants que nous le pensons.
Premier point : notre cerveau imite en permanence.
Dans les années 1990, le chercheur Giacomo RIZZOLATTI découvre les neurones miroirs. Leur rôle est simple. Ils s’activent quand nous faisons une action, mais aussi quand nous voyons quelqu’un d’autre la faire. Le cerveau reproduit ce qu’il observe.
Cela ne concerne pas seulement les gestes. Cela touche aussi les émotions et les comportements. Si vous êtes entouré de personnes négatives, stressées ou passives, vous finissez par adopter les mêmes réflexes. Si vous évoluez avec des personnes rigoureuses, ambitieuses et engagées, vous vous alignez progressivement.
Ce que l’on appelle “état d’esprit” n’est donc pas uniquement un choix personnel. C’est aussi le résultat de votre environnement.
Deuxième point : notre corps s’adapte aux autres.
Le chercheur Stephen PORGES a montré que nous régulons notre stress en fonction des personnes autour de nous. Ce phénomène s’appelle la co-régulation.
Concrètement, si vous travaillez dans une équipe tendue, avec un manager sous pression, votre niveau de stress augmente automatiquement. Même sans raison directe. À l’inverse, un environnement calme et structuré stabilise les comportements.
Ce mécanisme est biologique. Il est automatique. Il ne dépend pas de la volonté.
Dans une organisation, cela change la lecture des choses. Le climat émotionnel influence directement la performance et la qualité des décisions.
Troisième point : les comportements se propagent.
Les chercheurs Nicholas CHRISTAKIS et James FOWLER ont étudié des milliers de personnes pendant plusieurs années. Leur conclusion est claire. Les comportements circulent dans les réseaux sociaux comme un virus.
Le stress, la dépression, mais aussi le succès ou le bien-être se diffusent d’une personne à l’autre.
Plus important encore, cette influence va au-delà des relations directes. Elle s’étend jusqu’à trois niveaux. Vos proches vous influencent. Les proches de vos proches aussi. Même des personnes que vous ne connaissez pas peuvent impacter vos comportements, via votre réseau.
Cela signifie une chose simple. Vous n’êtes pas seulement influencé par votre entourage direct. Vous êtes influencé par un système plus large, invisible.
À partir de là, une conclusion s’impose.
La volonté individuelle a ses limites. Faire des efforts, être discipliné, vouloir changer ne suffit pas si votre environnement tire dans l’autre sens.
C’est pour cela que beaucoup de transformations échouent. Pas par manque de motivation, mais parce que le contexte reste inchangé.
Pour les décideurs, cela change tout.
Le sujet n’est plus uniquement de recruter ou de former. Il est de construire un environnement cohérent.
Cela passe par des choix clairs. Constituer des équipes alignées. Éviter de garder des profils toxiques, même performants. Créer des normes collectives fortes.
Un individu ne fonctionne pas seul. Il fonctionne dans un système.
Cela implique aussi une exigence pour les managers. Leur comportement n’est pas neutre. Il influence directement toute l’équipe. Un manager instable crée de l’instabilité. Un manager structuré crée de la stabilité.
Le rôle du leadership devient central. Non pas dans les discours, mais dans les comportements quotidiens.
L’idée que chacun est totalement responsable de ses décisions reste séduisante. Mais elle ne correspond pas à la réalité.
Nous décidons dans un environnement. Et cet environnement pèse lourd.
La vraie question n’est donc pas : comment changer les individus ?
La vraie question est : dans quel environnement les place-t-on ?
C’est là que se joue la différence.
Pour les personnes qui souhaitent aller plus loin, voici quelques références à consulter :
- RIZZOLATTI, Giacomo — Premotor cortex and the recognition of motor actions (Experimental Brain Research, 1996)
- RIZZOLATTI, Giacomo & SINIGAGLIA, Corrado — Mirrors in the Brain (Oxford University Press, 2008)
- PORGES, Stephen — The Polyvagal Theory (W.W. Norton, 2011)
- PORGES, Stephen — The polyvagal perspective (Biological Psychology, 2007)
- CHRISTAKIS, Nicholas & FOWLER, James — The spread of obesity in a large social network over 32 years (New England Journal of Medicine, 2007)
- CHRISTAKIS, Nicholas & FOWLER, James — Connected: The Surprising Power of Our Social Networks (2009)
- HATFIELD, Elaine; CACIOPPO, John; RAPSON, Richard — Emotional Contagion (1993)
- KRAMER, Adam et al. — Experimental evidence of massive-scale emotional contagion through social networks (PNAS, 2014)
