Parler de coaching en management, c’est faire plutôt référence à un travail en continu, à une capacité managériale individuelle ainsi qu’à une culture, par opposition à l’intervention ponctuelle d’un consultant à titre d’exemple. Souvent considéré comme un ciment pour une organisation, ce travail de coaching participe à nourrir son identité et sa stratégie d’entreprise apprenante, et l’aide à atteindre ses objectifs. Cela dit, être manager-coach consiste en fait à poser des questions au lieu de fournir des réponses, à soutenir les collaborateurs au lieu de les juger et à faciliter leur développement au lieu de dicter ce qui doit être fait. Bref, il s’agit de libérer le potentiel des personnes pour maximiser leur propre performance.
4 styles de coaching
Afin de mieux comprendre les différentes postures qu’un manager-coach peut adopter en fonction de la composition de son équipe et des enjeux professionnels à un instant T, il faut se baser sur quelques critères importants, notamment les informations, les conseils ou les expertises qu’un coach apporte dans la relation avec la personne coachée selon la posture, ainsi que l’énergie motivationnelle dégagée par la personne coachée qui libère ad hoc plus ou moins ses propres idées et solutions. De ce fait, il existe quatre styles de coaching qui diffèrent selon les deux paramètres précités.
D’abord il y a e coaching directif, on y retrouve le mentorat. Cette posture amène le manager à partager son expérience avec un ou des membres juniors de l’équipe. Cette approche présente tout de même l’inconvénient de générer peu d’énergie du côté de la personne coachée car on lui dit quoi faire pour résoudre le problème.
Deuxièmement, on retrouve le laisser-faire. Là, il arrive parfois que le coaching ne soit pas toujours nécessaire, notamment dans les moments où tous les membres de l’équipe poursuivent leur travail de façon productive. Dans ce cas, l’approche idéale en tant que manager-coach est tout simplement de les laisser agir seuls.
Par la suite, et comme troisième style, nous citerons le coaching non directif. Cet aspect du coaching repose sur l’écoute, le questionnement et la rétention de jugement. Les managers s’efforcent d’extraire la sagesse, la perspicacité et la créativité des personnes qu’ils encadrent, dans le but de les aider à apprendre à résoudre les problèmes et à faire face à des situations complexes. C’est une approche qui génère beaucoup d’énergie et de motivation pour les collaborateurs.
Enfin, le quatrième style est bel et bien le coaching situationnel. C’est l’objectif premier des managers d’une organisation apprenante. Le manager-coach devrait aspirer à devenir un expert du coaching situationnel, c’est un juste équilibre entre le style directif et non directif. Les managers devraient pratiquer le coaching non directif uniquement, pour ensuite commencer à équilibrer cette capacité nouvellement renforcée avec des périodes de coaching directif utile.
Quelles qualités chez un bon manager-coach ?
Tout le monde ne peut pas devenir manager-coach. En fait si, mais afin de bien maîtriser sa mission, il faut quand même que la personne en question soit dotée de certains traits de personnalité, notamment la confiance en soi et en l’autre, l’enthousiasme, l’assertivité, l’envie de réussir et l’intérêt marqué pour les autres. De plus, quelques soft skills sont également fortement requises chez un manager-coach, surtout l’intelligence émotionnelle, l’humilité, l’agilité, la créativité, l’esprit critique, la réactivité ainsi que la capacité à résoudre des problèmes complexes rapidement.
Afin d’avoir tous les atouts nécessaires pour mener à bien cette tâche, il faut être formé aux enjeux du coaching, ses bases méthodologiques et déontologiques, maîtriser différentes techniques et outils (analyse systémique, pratiques narratives, PNL, etc.). Il est également recommandé d’occuper la posture de manager-coach de façon régulière, agir en toute indépendance, sans conflit d’intérêt ou lien émotionnel, et être légitime aux yeux de la personne accompagnée (hiérarchie, diplômes, expertise métier, notoriété, etc.).
En outre, il est indispensable de savoir mener un coaching non directif, et ce à travers ses quatre étapes majeures. D’abord, il faut déterminer au début de la conversation avec la personne ce qu’elle veut accomplir. Cela peut se traduire par la question « Que veux-tu avoir obtenu après cette conversation ? ». Ensuite, il s’avère nécessaire de poser des questions avec quoi, quand, où et qui. Cela rend la conversation réelle et constructive. Pas de pourquoi, car il explore les raisons et les motivations plutôt que les faits. Vient après l’étape des options, cela consiste en l’aide de la personne à réfléchir plus largement et élargir la conversation (« Si vous aviez le pouvoir de tout changer au sein de l’entreprise, par quoi commenceriez-vous ? », par exemple). Enfin, il faut demander « Qu’allez-vous faire ? » pour encourager un plan d’action, puis interroger la personne sur sa volonté de passer à l’action sur une échelle de 1 à 10. En cas de réponse inférieure ou égale à 7, elle ne passera sûrement pas à l’action, alors il faudrait recommencer pour arriver à une solution qui la fera agir.
