PLF 2027 : les entreprises publiques doivent relier leurs coûts de personnel à leurs besoins de compétences

Les établissements et entreprises publics occupent des positions très différentes dans les transports, l’énergie, l’eau, les services et les activités sociales. Leurs charges de personnel agrégées donnent une mesure du poids économique de l’emploi, mais ne décrivent pas une politique RH uniforme. Une entreprise qui met en service une infrastructure et un établissement confronté à une baisse d’activité ne rencontrent pas les mêmes besoins, même si leurs dépenses évoluent dans le même sens.

Le rapport accompagnant le PLF 2027 permet de replacer ces charges dans une trajectoire pluriannuelle. Il invite surtout à rapprocher leur progression des missions, des investissements et de la capacité financière des opérateurs. La question n’est pas de déterminer un taux idéal pour l’ensemble du secteur, mais de comprendre les causes de variation et les résultats opérationnels attendus dans chaque structure.

Une progression qui doit être décomposée par cause

Les charges de personnel passent de 43,21 milliards de dirhams en 2023 à 46,31 milliards en 2024, puis à 51,76 milliards en 2025. La prévision de 2026 atteint 54,10 milliards et celle de 2027 s’établit à 56,33 milliards, soit environ 4,1 % de plus. Le rapport projette ensuite 57,75 milliards en 2028 et 59,61 milliards en 2029.

Ces montants mélangent des réalisations et des prévisions selon les exercices. Ils doivent être présentés avec leur statut pour éviter une lecture rétrospective artificielle des années futures. Une trajectoire annoncée peut évoluer en fonction des activités, des décisions de gestion ou du calendrier des projets. Elle constitue une base de programmation, pas la preuve que toutes les dépenses correspondantes sont déjà engagées.

La hausse des charges ne peut pas être assimilée à une hausse équivalente des salaires. Elle peut résulter d’effectifs supplémentaires, d’un changement de structure des emplois, de mesures collectives, de cotisations ou d’autres composantes comptables. Un diagnostic RH sérieux commence par cette décomposition. Sans elle, le débat sur la masse salariale risque d’opposer des interprétations qui portent sur des réalités différentes.

La répartition sectorielle illustre également le poids de certains opérateurs. En 2025, l’énergie, les mines, l’eau et l’environnement représentent 46 % des charges de personnel ; les infrastructures et les transports 16 % ; les secteurs sociaux, de santé, d’éducation et de formation 12 %. Ces parts ne permettent pas de comparer directement la productivité des secteurs, dont les missions et les modèles économiques diffèrent.

L’activité et l’investissement éclairent les besoins RH

Le rapport fait état d’un chiffre d’affaires agrégé de 421,60 milliards de dirhams en 2025, en progression d’environ 16 % par rapport à 2024. La valeur ajoutée atteint 146 milliards, contre 124,73 milliards précédemment. Ces évolutions donnent un contexte économique à la hausse des coûts, mais ne démontrent pas un lien causal automatique avec la politique de personnel.

Les investissements atteignent 124,36 milliards de dirhams en 2025, contre 101,44 milliards en 2024. De nouveaux équipements peuvent nécessiter des recrutements, des certifications ou une évolution de l’organisation du travail. Ils peuvent aussi modifier les tâches existantes. L’analyse RH doit commencer suffisamment tôt pour que les compétences soient disponibles lorsque les installations deviennent opérationnelles.

La phase de construction et la phase d’exploitation appellent souvent des profils différents. Un besoin temporaire de conduite de projet ne doit pas être confondu avec un besoin permanent de maintenance ou de service. La programmation doit identifier le calendrier, les volumes, les compétences et les conditions d’exercice propres à chaque étape. Elle doit également préciser ce qui sera réalisé en interne et ce qui dépendra de prestataires.

L’externalisation ne fait pas disparaître le besoin de compétences. Elle déplace une partie de la réalisation, tout en laissant à l’opérateur des responsabilités de définition, de suivi et de contrôle. Une baisse de charges internes peut donc s’accompagner d’une hausse de dépenses de services. L’examen économique doit porter sur le coût complet et sur la qualité, plutôt que sur la seule ligne de personnel.

La capacité financière doit enfin être appréciée à partir de plusieurs indicateurs. Le chiffre d’affaires, le résultat d’exploitation et le résultat net ne répondent pas à la même question. Les périmètres du rapport doivent être conservés, notamment lorsque certains résultats excluent des organismes particuliers. Une comparaison construite sur des ensembles différents pourrait donner un diagnostic faussé de la soutenabilité des dépenses.

Organiser un dialogue budgétaire fondé sur les métiers

Les directions RH peuvent contribuer au dialogue de gestion en explicitant les besoins derrière chaque variation. Un recrutement doit être relié à une mission, une charge ou une compétence manquante. Une formation doit répondre à une évolution identifiable du travail. Une augmentation d’effectif doit pouvoir être rapprochée d’une capacité attendue, sans réduire toutes les fonctions à un indicateur financier unique.

La distinction entre fonctions critiques et fonctions nombreuses est utile. Un faible nombre d’experts peut conditionner la sécurité, la maintenance ou la disponibilité d’une infrastructure. À l’inverse, des métiers à fort effectif peuvent exiger une attention particulière aux horaires, à l’organisation et aux parcours professionnels. Le budget doit refléter ces différences plutôt que d’appliquer une même règle à toutes les équipes.

La préparation d’une transformation doit également intégrer les possibilités de mobilité et de reconversion. Avant de recruter une compétence nouvelle, l’établissement peut examiner les compétences proches déjà présentes. Cette démarche demande une évaluation réelle et un parcours d’apprentissage. Elle ne peut se résumer à renommer des postes ou à déplacer des collaborateurs sans accompagnement.

Un tableau de bord partagé peut rapprocher charges de personnel, effectifs disponibles, compétences critiques et jalons de mise en service. Les écarts deviennent alors discutables : retard d’embauche, qualification non obtenue, projet décalé ou besoin accru. La direction dispose d’une information plus utile qu’un simple constat de dépassement budgétaire, et les arbitrages peuvent intervenir avant que les difficultés ne se cumulent.

Les comparaisons entre opérateurs doivent intégrer la nature des missions et le degré d’intégration des activités. Une structure qui assure directement la maintenance ne présente pas les mêmes charges qu’une autre qui achète cette prestation. Les ratios peuvent aider à poser des questions, mais ne constituent pas un classement automatique de performance. Le périmètre retenu doit être stable et expliqué avant toute conclusion.

L’analyse des heures supplémentaires et des recours temporaires peut compléter le suivi des effectifs permanents. Ces dépenses peuvent répondre à un pic normal d’activité ou révéler une tension durable sur une compétence. Le diagnostic doit porter sur leur cause et leur répétition. Une solution de court terme reconduite sans examen peut devenir plus coûteuse qu’un parcours de recrutement ou de formation préparé, tout en laissant les équipes dans une organisation difficile à stabiliser.

La progression des charges de personnel ne peut être jugée indépendamment de ce qu’elle permet de réaliser. Les projections du secteur public fixent une échelle ; chaque opérateur doit ensuite démontrer la cohérence de ses choix. Le point décisif reste la disponibilité des bonnes compétences au moment où les activités et les infrastructures en ont besoin.