[INTERVIEW] Recrutement, mobilité, bien-être : la méthode L’Oréal Maroc pour retenir la Gen Z – Interview avec Samia TADLAOUI

Présente dans le Royaume depuis 82 ans et première filiale de L’Oréal en dehors de l’Europe, la filiale marocaine du groupe L’Oréal constitue un pilier historique du secteur cosmétique national.  Avec un effectif de 175 collaborateurs, l’entreprise se distingue par des indicateurs sociaux qui traduisent une forte culture de fidélisation : une séniorité moyenne de 8 ans et une moyenne d’âge de 38 ans. Ces chiffres témoignent d’une stabilité remarquable, gage de pérennité et d’expertise accumulée et encourage L’Oréal à innover pour attirer et fidéliser les nouvelles générations intégrant le marché de l’emploi Face à une Génération Z qui bouscule les codes hiérarchiques et organisationnels, la Direction des Relations Humaines doit composer une partition délicate. Il s’agit d’intégrer ces jeunes talents — qui représentent la majorité des recrutements récents — sans déstabiliser le corps social existant. Comment attirer cette nouvelle génération de talents en quête de sens tout en capitalisant sur l’expérience des seniors ? C’est tout l’enjeu de la stratégie déployée par Samia TADLAOUI, qui mise sur l’inclusion, l’innovation sociale et une gestion des carrières repensée.

La démographie de vos effectifs évolue. Quel poids la Génération Z pèse-t-elle aujourd’hui chez L’Oréal Maroc et comment cette réalité influence-t-elle votre politique de recrutement ?

La place de la Génération Z au sein de notre organisation est devenue centrale, non seulement en volume actuel, mais surtout dans la dynamique de nos flux entrants. Si cette tranche d’âge représente aujourd’hui environ 18 % de nos collaborateurs totaux, l’indicateur le plus significatif réside dans nos recrutements récents : sur les trois ou quatre dernières années, 70 % des nouveaux entrants ont moins de 30 ans. Cette accélération n’est pas fortuite ; elle découle d’une volonté explicite du groupe, matérialisée par le programme « L’Oréal for Youth ».

Cette orientation stratégique vise à soutenir l’emploi des jeunes à l’échelle mondiale, avec un objectif de création de 25 000 opportunités annuelles, tous contrats confondus (CDI, CDD, stages). L’ambition est d’augmenter de 30 % les opportunités professionnelles destinées aux moins de 30 ans.  Il s’agit pour nous de jouer un rôle actif dans l’insertion professionnelle.

Nous avons structuré notre approche pour identifier les potentiels, indépendamment de leur expérience passée. Cela passe entre autres par des dispositifs spécifiques comme le programme « Seedz », un parcours d’excellence pour les jeunes diplômés. Ce « graduate program » permet aux nouvelles recrues d’effectuer des rotations sur différents métiers et divisions avant d’être affectées à un poste permanent. Ce mécanisme leur offre le temps nécessaire pour acquérir une vision transverse de l’entreprise et développer des compétences solides. En somme, nous ne nous contentons pas d’ouvrir des postes ; nous construisons des passerelles entre le monde académique et la réalité opérationnelle, en adaptant nos processus pour capter cette agilité et cette vision neuve que la Gen Z apporte naturellement à l’entreprise.

Au-delà du recrutement pur, vous mentionnez une volonté d’améliorer l’employabilité des jeunes. Quels dispositifs concrets avez-vous déployés pour préparer ces talents aux exigences du marché ?

Samia TADLAOUI : Notre responsabilité dépasse le simple cadre de l’embauche directe. Nous considérons qu’il est de notre devoir d’aider les jeunes à se rapprocher des standards du monde professionnel, qu’ils finissent par travailler chez nous ou ailleurs. Cette démarche se traduit par des initiatives concrètes axées sur le développement des « soft skills » et l’acquisition de compétences pratiques. Nous avons ainsi lancé ou participé à plusieurs programmes tels que « Boost », « Jumpstart » ou encore « NxL », ce dernier étant un partenariat avec Nestlé.

Ces programmes ont touché des milliers d’étudiants issus de diverses universités marocaines. Le contenu est pragmatique : masterclass, sessions de coaching, certifications et ateliers de formation. L’objectif est d’outiller ces jeunes, de leur donner les clés de compréhension des attentes des entreprises et de renforcer leur CV avec des compétences comportementales et techniques valorisées sur le marché. C’est une approche inclusive qui vise l’ensemble du spectre universitaire.

En parallèle, nous ouvrons nos portes pour des stages de qualité, qui sont souvent la première étape d’une carrière. Mais l’aspect formation reste prédominant. En investissant du temps et des ressources dans ces programmes d’employabilité, nous créons un premier contact qualitatif avec ces futurs professionnels. Ils découvrent la culture de L’Oréal, nos pratiques et notre culture d’entreprise. Pour l’étudiant, c’est un gain immédiat en termes de préparation professionnelle. Pour nous, c’est un moyen d’identifier des profils prometteurs qui partagent nos valeurs d’apprentissage continu. Cette stratégie d’accompagnement en amont permet de réduire le fossé qui peut parfois exister entre la formation théorique académique et la réalité du terrain, facilitant ainsi une intégration future beaucoup plus fluide.

Parmi vos initiatives d’attraction, la compétition « Brandstorm » occupe une place particulière. En quoi ce dispositif se distingue-t-il des méthodes de sourcing traditionnelles ?

Samia TADLAOUI : Brandstorm est bien plus qu’un simple concours étudiant ou une méthode de sourcing classique ; c’est une véritable plateforme d’intrapreneuriat et d’innovation ouverte. Il s’agit aujourd’hui de l’une des compétitions les plus réputées au niveau international pour les étudiants et les jeunes de moins de 30 ans. La particularité de ce programme réside dans son inclusivité totale : nous ne filtrons pas les participants selon leur école ou leur spécialité. Ingénieurs, scientifiques, universitaires, profils marketing ou financiers, tous sont invités à former des équipes pour innover ensemble autour de problématiques de L’Oréal réelles.

Le mécanisme est stimulant : chaque année, une division du groupe (Luxe, Grand Public, Beauté Dermatologique, Produits Professionnels) propose un défi lié à l’avenir de la beauté ou de la tech. Les participants doivent faire preuve de créativité, de leadership et d’esprit d’innovation pour concevoir un projet viable. L’année dernière, nous avons enregistré 1 200 participants rien que pour le Maroc, un chiffre qui témoigne de l’engouement local. Tout au long du processus, les étudiants ont accès à des outils d’apprentissage, des masterclass et du mentorat. C’est une expérience pédagogique intense où ils apprennent en faisant.

Les finalistes nationaux ont l’opportunité de présenter leur projet devant nos dirigeants, et l’équipe gagnante représente le Maroc lors de la finale internationale à l’étranger. Pour les participants, inscrire « Finaliste Brandstorm » sur un CV est devenu une véritable signature de compétence et d’engagement. Pour L’Oréal, c’est un vivier exceptionnel de talents. Nous recrutons régulièrement des stagiaires et des collaborateurs parmi les participants, car nous les avons vus à l’œuvre. Nous avons pu évaluer leur capacité à travailler en équipe, à résoudre des problèmes complexes et à innover. C’est une observation en situation réelle, bien plus riche qu’un entretien classique. Certains lauréats internationaux ont même eu l’opportunité d’être incubés à Station F à Paris pour développer leur projet comme de véritables entrepreneurs.

La Génération Z possède ses propres codes de communication. Comment L’Oréal Maroc a-t-elle adapté sa stratégie de marque employeur pour engager le dialogue avec cette audience ?

Samia TADLAOUI : Pour capter l’attention de cette génération, la règle est simple : il faut être présent là où elle se trouve et adopter ses codes. Les canaux traditionnels ne suffisent plus. Si Facebook était pertinent il y a dix ans, la conversation se joue désormais sur des plateformes comme TikTok ou LinkedIn, avec des formats visuels, courts et percutants. Mais le canal ne fait pas tout ; c’est le contenu et surtout l’émetteur du message qui priment. 

J’ai moi-même expérimenté la puissance de cette approche grâce au « reverse mentoring » avec une de mes stagiaires. Pour lancer la campagne Brandstorm, elle m’a conseillé de réaliser une vidéo TikTok simple et directe. Le résultat a été sans appel : ce contenu a généré un taux d’engagement sur LinkedIn bien supérieur à nos communications habituelles. Cela démontre qu’il faut faire confiance à nos jeunes collaborateurs pourcompléter notre approche visant à nous adresser à la Génération Z. Nous multiplions également les points de contact physiques : visites du siège, partenariats associatifs, présence dans les écoles. L’objectif est de permettre aux étudiants de « sentir » l’entreprise de l’intérieur, de rencontrer nos équipes et de se projeter concrètement dans notre environnement.

La Génération Z est extrêmement bien informée et exigeante en matière d’authenticité et de preuve par l’expérience.

C’est pourquoi notre stratégie repose sur l’« advocacy », c’est-à-dire la parole portée par nos collaborateurs eux-mêmes. Un candidat fera toujours plus confiance au témoignage d’un pair — un stagiaire ou une jeune recrue — qu’à un discours officiel des Ressources Humaines. Nous encourageons cette prise de parole via une initiative interne qui rappelle à chaque collaborateur qu’il est un ambassadeur de l’entreprise. Nous valorisons les témoignages spontanés et les partages d’expérience 

Avec une moyenne d’âge de 38 ans et un afflux de jeunes talents, la cohabitation intergénérationnelle est un sujet de gestion quotidien. Comment assurez-vous l’inclusion de tous sans créer de fractures ?

Samia TADLAOUI : La diversité générationnelle est une richesse que nous cultivons activement à travers notre politique « DE&I » (Diversité, Équité et Inclusion). Notre programme « L’Oréal for All Generations » vise spécifiquement à prévenir les clivages et à favoriser la collaboration entre les différentes tranches d’âge. Nous refusons catégoriquement les stéréotypes, qu’ils visent les jeunes (manque de sérieux supposé) ou les seniors (résistance supposée au changement). L’âge ne doit jamais être un critère de compétence ou d’évolution.

Pour garantir cette cohésion, nous misons sur la formation continue et la sensibilisation. Dès l’intégration, et tout au long du parcours, nos collaborateurs sont formés à la détection des biais inconscients. Cela concerne particulièrement les managers et les recruteurs, qui doivent être capables d’évaluer le talent de manière objective. Nous dispensons également des formations sur le management inclusif et la prévention des micro-agressions. L’objectif est de créer un langage commun et un respect mutuel, où chaque collaborateur, junior ou senior, se sent légitime pour contribuer.

Cette culture inclusive n’est pas qu’une intention ; elle est mesurée. Notre enquête interne annuelle interroge directement les équipes sur leur sentiment d’inclusion. À la question de savoir s’ils se sentent en mesure d’évoluer indépendamment de leur âge, genre ou origine, nous obtenons des scores très satisfaisants. Nous cherchons à ce que l’organisation soit le reflet de nos consommateurs dans leur infinie diversité. En décloisonnant les relations entre les générations, nous favorisons le partage de savoir : les seniors transmettent l’histoire , l’expertise technique et la profondeur de la connaissance du marché, tandis que les plus jeunes apportent leur fluidité digitale, des méthodes de travail novatrices et de nouvelles perspectives. C’est cette alliance qui renforce notre compétitivité

Le cadre de travail joue un rôle croissant dans la fidélisation. Vous avez récemment opéré une transformation majeure de vos locaux. Quel est l’impact de ce nouvel environnement sur vos modes de travail et votre politique de flexibilité ?

Samia TADLAOUI : En janvier 2024, nous nous sommes installés dans notre nouveau siège à Casablanca Finance City (CFC). Ce choix n’était pas purement logistique, il portait une ambition culturelle forte et un engagement éco-responsable. Nosbureaux ont obtenu la certification LEED Platinum dans un bâtiment certifié HQE Gold.,. L’efficacité énergétique y est maximisée par l’utilisation exclusive de sources d’énergie renouvelables, provenant partiellement de panneaux solaires installés sur site… Mais au-delà de la performance environnementale, nous avons pensé ces espaces pour induire de nouvelles façons de travailler (« new ways of working »). Ce changement physique a été accompagné d’un véritable plan de « change management ».  L’aménagement en open space a été conçu pour favoriser la collaboration et offrir un cadre inspirant propice à la créativité, renforçant ainsi la cohésion de nos équipes.Par ailleurs, notre politique de travail hybride autorise jusqu’à deux jours de télétravail par semaine pour permettre à chacun de mieux gérer son équilibre personnel tout en priorisant le collectif. La prise de 2 jours de télétravail par semaine n’est pas systématique.  

La réalité du terrain, fait que certaines réunions nécessitent une interaction sensorielle et humaine. Toucher un produit, brainstormer autour d’un café ou résoudre un problème en direct sont des actions qui perdent en fluidité à distance. Nous avons réussi à faire du siège un hub social où l’on vient pour l’énergie collective. La flexibilité est là, , mais elle ne remplace pas la puissance du lien humain renforcé par un cadre de travail exceptionnel.

La santé mentale est un sujet qui a pris de l’ampleur ces dernières années. Quelle est la réponse de L’Oréal Maroc pour préserver le bien-être psychologique de ses équipes ?

Samia TADLAOUI : Le bien-être des collaborateurs est une priorité absolue, structurée autour de notre programme mondial « Share & Care ». Lancé en 2013, ce socle de protection sociale garantit des standards élevés partout où le groupe opère. En 2021, face aux impacts de la crise sanitaire, nous avons renforcé le pilier dédié à la santé mentale. Nous avons mis en place une ligne d’assistance psychologique disponible 24h/24 et 7j/7. Ce service, géré par un partenaire externe pour garantir une confidentialité totale, est accessible à tous les collaborateurs ainsi qu’à leur famille proche.

Il est crucial pour nous de briser le tabou de la santé mentale en entreprise. Chacun peut traverser des moments difficiles, professionnels ou personnels, et doit savoir qu’il existe des ressources pour l’aider. Au-delà de l’assistance d’urgence, nous travaillons beaucoup sur la prévention et la qualité de vie au travail. Nous avons instauré des initiatives concrètes comme la « Wellness Week », des subventions pour l’inscription à des clubs de sport, ou encore des créneaux hebdomadaires de Padel très prisés par nos équipes. Le sport est un excellent vecteur de cohésion et de décompression.

Nous avons également adapté nos politiques RH pour soutenir les aidants, avec quelques jours de congés offerts pour s’occuper d’un proche malade. Nous avons structuré un « Happiness Committee » chargé d’animer la vie sociale du site par des célébrations et des moments de partage. En tant que DRH, et étant moi-même certifiée coach, je veille à ce que nous maintenions une posture d’écoute bienveillante. Nous ne nous substituons pas aux thérapeutes, mais nous devons être capables de détecter les signaux faibles et d’orienter nos collaborateurs vers les bonnes solutions. Dans un environnement exigeant, garantir un filet de sécurité émotionnel et un cadre bienveillant est indispensable pour la performance durable.

La Génération Z est souvent décrite comme impatiente et mobile. Comment gérez-vous cette soif de changement rapide et comment construisez-vous les parcours de carrière aujourd’hui ?

Samia TADLAOUI : Il est indéniable que le rapport au temps a changé. Les jeunes talents que nous recrutons ont une agilité d’apprentissage remarquable et expriment rapidement le désir d’explorer de nouveaux horizons, parfois au bout de quelques mois seulement. Plutôt que de freiner cette énergie, nous adaptons notre gestion des carrières. Le modèle linéaire, où l’on traçait un parcours sur dix ans, est révolu. Les métiers évoluent trop vite — on estime que la majorité des emplois de 2035 n’existent pas encore — pour figer les trajectoires.

Nous nous orientons vers une organisation fondée sur les compétences (« Skills-Based Organization »). L’idée n’est plus de remplir une case dans un organigramme, mais de développer un portefeuille de compétences. Nous co-construisons les parcours avec les collaborateurs. Lorsqu’un jeune exprime l’envie de bouger, nous regardons quelles compétences il a acquis et quelles sont celles qu’il doit encore développer pour franchir une étape. Les ouvertures de poste en interne et en externe, Pour favoriser la mobilité transversale entre les divisions et les fonctions, nous publions nos ouvertures de poste à la fois en interne et aussi en externe

Il ne s’agit pas seulement de grimper verticalement, mais d’élargir son périmètre, de participer à des projets transverses ou de changer de métier (du marketing au digital, par exemple). Concernant la rémunération, si elle reste un facteur important et discuté sans détour, elle n’est pas l’unique levier de rétention. Cette génération cherche le « ET » : un salaire compétitif ET du sens, de l’impact, un environnement stimulant. Si nous parvenons à leur offrir des défis constants, une vision claire de leur contribution et une reconnaissance de leurs compétences, nous répondons à leur impatience par du mouvement interne constructif. Ils restent chez nous parce qu’ils continuent d’apprendre et d’évoluer.