Annoncé le 2 septembre 2026, ce plan constitue la plus importante réduction d’effectifs engagée par Uber depuis mai 2020. L’entreprise avait alors supprimé environ 6 700 postes, soit près du quart de sa main-d’œuvre. Cette fois, la réorganisation répond à une volonté de simplification interne plutôt qu’à une chute brutale de l’activité. Les mesures d’accompagnement proposées aux collaborateurs n’ont pas été détaillées.
Le directeur général, Dara Khosrowshahi, estime que la croissance du groupe a créé une complexité organisationnelle ralentissant la prise de décision. La nouvelle architecture doit donc réduire les interfaces, rapprocher les responsabilités opérationnelles et clarifier les périmètres de décision.
Le management intermédiaire se trouve directement visé. Uber indique avoir réduit de 20 % le nombre de collaborateurs situés à sept niveaux hiérarchiques ou davantage sous le directeur général. Cette mesure traduit un aplatissement de la chaîne de commandement destiné à raccourcir les circuits de validation et à donner davantage de responsabilité aux équipes proches des opérations.
Le groupe a également diminué de près de moitié le nombre de « micro-équipes », définies comme des unités dans lesquelles un manager ne supervise qu’une ou deux personnes. Leur regroupement doit créer des ensembles plus larges, réduire la fragmentation des responsabilités et limiter la multiplication des postes d’encadrement. Cette évolution modifiera toutefois les charges managériales et les conditions d’accompagnement des collaborateurs restants.
Le principal enjeu consiste à éviter que la suppression des niveaux hiérarchiques ne se traduise par un déficit de soutien quotidien. Des équipes plus larges peuvent accroître l’autonomie, mais aussi réduire le temps consacré au suivi, au développement professionnel et à la résolution des difficultés individuelles. La réussite de l’aplatissement dépendra donc de la clarté des rôles et des marges de décision réellement transférées.
La restructuration comporte également une dimension géographique. Uber veut concentrer la majorité de ses équipes internationales autour de pôles stratégiques, principalement New York et San Francisco. La plupart des collaborateurs actuellement en télétravail devront se rapprocher d’un bureau, tandis que les fonctions entièrement à distance seront limitées à environ 1 % du personnel.
La politique hybride de trois jours de présence hebdomadaire au bureau reste maintenue. Pour les salariés concernés, l’obligation de déménager peut toutefois produire des départs supplémentaires au-delà des suppressions annoncées. Elle soulève aussi des enjeux de mobilité, d’accompagnement familial, de délais de relocalisation et d’égalité de traitement entre les personnes capables de se déplacer et celles contraintes de quitter l’entreprise.
Contrairement à plusieurs restructurations récentes dans la technologie, Dara Khosrowshahi n’attribue pas directement ce plan à l’intelligence artificielle. La justification officielle repose sur les coûts, la rapidité d’exécution et la réduction de la complexité. Le raisonnement renvoie d’abord à la conception de l’organisation, au nombre de niveaux de supervision et à la distribution des responsabilités.
Le plan ne se résume donc pas à une baisse de 10 % des effectifs. Uber reconfigure simultanément sa ligne managériale, la taille de ses équipes et son organisation du travail. Pour les collaborateurs qui resteront, les conséquences porteront sur les responsabilités, les rattachements, la mobilité géographique et les perspectives de carrière. La rapidité décisionnelle recherchée devra désormais être conciliée avec la charge de travail, l’engagement durable et la continuité des compétences critiques.
