[INTERVIEW] « Co-produire avec les écoles : la stratégie AKKODIS pour sécuriser les talents » – Interview avec Marouane MASKAOUI, Human Resources Director d’AKKODIS Maroc

AKKODIS Maroc, entité du groupe Adecco spécialisée dans les Smart Business Industries, vit une période inédite.  Face à une croissance accélérée, AKKODIS Maroc mise sur une RH agile et partenariale pour transformer le vivier de talents en compétences opérationnelles, au service de l’innovation et de la performance durable. La filiale Marocaine, passé d’environ 350 collaborateurs à plus de 540 en un peu plus d’un an, se prépare désormais à tripler ses effectifs. Cette dynamique impose des choix structurants en matière de recrutement, de formation, de partenariats académiques et de gestion managériale, particulièrement pour une population majoritairement composée de jeunes ingénieurs issus de la génération Z.
Dans cet entretien, Marouane MASKAOUI expose la vision RH derrière cette transformation : comment attirer, former et retenir les talents dans un contexte d’expansion continue ; comment collaborer avec les universités pour produire des compétences adaptées aux besoins des industries automobile, aéronautique, ferroviaire et IT ; comment accompagner les managers face à une nouvelle génération au rapport au travail profondément renouvelé.

AKKODIS Maroc connaît une croissance rapide. Comment décririez-vous aujourd’hui votre périmètre et les facteurs qui ont accéléré cette dynamique ?

Marouane MASKAOUI : La trajectoire d’AKKODIS Maroc est directement liée à l’évolution du groupe Adecco et à la fusion structurante intervenue en 2022 entre AKKA Technologies, solide acteur de l’ingénierie présent au Maroc depuis 2008, et MODIS, entité spécialisée dans l’IT. Cette intégration a donné naissance à un portefeuille unifié réunissant les métiers de l’ingénierie, du digital, du software, de l’IT et du cloud, permettant aujourd’hui d’opérer dans quatre grands univers : automobile, aéronautique, ferroviaire et technologies de l’information. À l’échelle mondiale, AKKODIS rassemble désormais plus de 50 000 ingénieurs dans une trentaine de pays et s’appuie sur les infrastructures internationales du groupe présent dans 60 Pays. Le Maroc tient une place stratégique dans ce dispositif. Jusqu’à fin 2022, le site marocain comptait environ 150 à 160 collaborateurs. En 2023, le centre a connu une accélération exceptionnelle, passant à plus de 300 collaborateurs, puis à plus de 540 vers fin 2025. Cette progression résulte à la fois de la confiance du groupe dans la capacité du Maroc à fournir des compétences de qualité, de la maturité du marché marocain des ingénieurs, et de l’installation du centre en tant que véritable Global Delivery Center, au même titre que l’Inde, la Roumanie et la Bulgarie. La dynamique s’explique également par la compétitivité des ingénieurs marocains. Les expertises locales n’ont rien à envier à leurs homologues européens, tant sur le plan technique que linguistique. Notre modèle repose sur un mix solide entre activités offshore et un segment local-to-local en développement. Le groupe perçoit clairement le potentiel d’expansion du centre marocain, ce qui ouvre la voie au transfert de nouvelles lignes de business, à l’arrivée de nouveaux clients (logos) et au développement de projets jusqu’ici pilotés depuis d’autres pays.
Aujourd’hui, le Maroc est considéré comme une plateforme capable non seulement d’exécuter, mais aussi de monter en charge rapidement. C’est cette démonstration de capacité – le ramp-up –, doublée d’un vivier jeune et qualifié, qui a convaincu la direction mondiale d’intégrer AKKODIS Maroc dans la stratégie globale de croissance à horizon 2026.

Votre effectif est passé de 300 à 540 en moins de 2 ans. Comment se structure cette croissance en termes de métiers et de compétences ?

Marouane MASKAOUI : La croissance d’AKKODIS Maroc repose sur des métiers exigeants, nécessitant une forte technicité et une répartition précise des compétences. Sur les 540 collaborateurs actuels, représentés avec une parité de 48% par une gente féminine et environ une trentaine travaillent sur les fonctions support, tandis que la grande majorité exerce des métiers d’ingénieurs ou de consultants. La dominante reste l’ingénierie automobile, qui représente près de la moitié des effectifs techniques, mais les autres secteurs – aéronautique, ferroviaire, digital – occupent également une place importante.
Nos ingénieurs interviennent sur des activités à forte valeur ajoutée : conception, product & system development, validation et vérification, développement software, cloud, infrastructure, cybersécurité, ou encore digital engineering. Les missions sont orientées vers des projets internationaux pour des clients de premier plan tels que Airbus, Safran, Renault, Stellantis, Lectra, C-Discount ou encore des acteurs majeurs du cloud et de l’IT.
Le Maroc n’est plus un simple réceptacle de tâches d’exécution. Il contribue aujourd’hui à des métiers de pointe, grâce à la montée en compétence progressive des équipes et à un niveau d’exigence qui équivaut à celui attendu en Europe. C’est d’ailleurs ce qui permet d’affirmer que la qualité d’un ingénieur marocain est comparable à celle d’un ingénieur basé en France ou en Espagne, tant sur le plan technique que sur les soft skills.
Cette croissance s’appuie également sur la confiance du groupe dans la capacité du Maroc à attirer et former des jeunes talents. C’est dans ce cadre que nous avons structuré un dispositif complet d’alimentation du vivier, reposant notamment sur 23 conventions signées avec les écoles et universités marocaines, permettant d’assurer un accès continu à des talents ingénieurs prêts à monter en compétence. Cette donnée, essentielle à notre modèle, constitue l’un des fondements de notre développement RH. Enfin notre ambition est claire : faire du Maroc un hub mondial de compétences, en coconstruisant avec nos partenaires académiques et en investissant dans la formation continue

Vous mentionnez 23 partenariats avec les écoles et universités. Quel rôle jouent ces partenariats dans votre stratégie de recrutement ?

Marouane MASKAOUI : La relation école-entreprise constitue l’un des piliers stratégiques d’AKKODIS Maroc. Elle dépasse largement le simple cadre du forum de recrutement ou de la collecte ponctuelle de CV. Nos 23 partenariats couvrent aussi bien les universités publiques que les écoles privées d’ingénieurs, réparties dans différentes régions du pays. L’objectif est double : garantir un flux constant de jeunes talents et contribuer à l’amélioration continue des programmes académiques.
Ces partenariats reposent sur plusieurs leviers. D’une part, un sourcing anticipé et systématique des stagiaires et jeunes diplômés, permettant d’identifier en amont les profils susceptibles de rejoindre nos équipes. D’autre part, un engagement actif dans la formation elle-même : nos experts interviennent dans certaines écoles pour former les étudiants sur des métiers d’avenir, comme les technologies de batteries pour l’automobile.
Ce changement de posture marque un tournant majeur dans la relation entre les acteurs économiques et académiques. Le Maroc évolue vers un système où les universités écoutent davantage, observent les réalités opérationnelles et réforment plus rapidement leurs contenus.
Pour AKKODIS Maroc, cette collaboration permet de sécuriser un vivier régulier de profils déjà sensibilisés à nos métiers, mieux préparés aux exigences du marché de travail, et donc plus rapidement employables. Cette logique de co-production de compétences est indispensable dans un contexte où les besoins en ingénieurs augmentent plus vite que l’offre disponible.

Votre plan prévoit de tripler les effectifs. Le Maroc dispose-t-il réellement du vivier nécessaire pour absorber une telle demande en ingénieurs ?

Marouane MASKAOUI : D’après notre expérience concrète, la réponse est oui. Le Maroc a démontré sa capacité à soutenir des ramp-ups significatifs en très peu de temps. En un peu moins de deux ans, AKKODIS Maroc a doublé ses effectifs, ce qui a constitué une preuve forte pour le groupe de la robustesse du marché marocain et de la qualité des ingénieurs formés localement.
Plusieurs facteurs expliquent cette capacité. D’abord, le pays dispose d’un réservoir d’écoles d’ingénieurs diversifiées et réparties sur l’ensemble du territoire : État, semi-publiques, privées. La multiplicité des filières IT, automobile, systèmes embarqués ou mécatronique permet d’alimenter des besoins hautement spécialisés. La maîtrise linguistique – arabe, français, anglais et parfois espagnol – renforce également l’employabilité internationale des jeunes ingénieurs marocains.
Cependant, il faut reconnaître un point essentiel : aucun ingénieur fraîchement diplômé n’est immédiatement opérationnel sur des projets de haute technicité. Il existe toujours un gap entre les acquis académiques et les attentes des clients industriels. L’enjeu n’est donc pas seulement de recruter des ingénieurs, mais de produire de la compétence. Cela passe par des programmes de formation, des parcours de montée en expertise, des certifications et des immersions progressives dans les projets client.
C’est ici que les dispositifs publics de formation pourraient jouer un rôle crucial – dispositifs ANAPEC, contrats spéciaux de formation (OFPPT), programmes sur mesure. Mais leur accès reste parfois long et complexe, avec des procédures lourdes et des délais de déblocage pouvant atteindre deux ans. Pour un secteur aussi dynamique que les Smart Business Industries, ces délais ne correspondent pas au rythme du marché.

Vous recrutez beaucoup de jeunes issus de stages PFE. Comment se déroule une campagne de stages chez AKKODIS Maroc ?

Marouane MASKAOUI : Les campagnes PFE constituent un levier essentiel pour alimenter notre pipeline de recrutement. Notre modèle repose sur une organisation extrêmement structurée, car une campagne de stages réussie ne peut pas être improvisée : elle se prépare dès le troisième trimestre de l’année précédente.
Le processus débute par un recensement approfondi des besoins dans chaque practice, afin d’identifier les compétences recherchées pour les six mois à venir. Ce travail se déroule en Q3-Q4. À partir de là, nos équipes Talent Acquisition lancent les premiers entretiens. L’objectif est d’avoir sélectionné et contractualisé les stagiaires bien avant janvier, afin qu’ils puissent démarrer leurs missions en début d’année, conformément au calendrier universitaire.
La campagne implique également une logistique interne importante : commande de matériel informatique, attribution des accès, organisation des espaces de travail, répartition des tuteurs et planification des projets. Un stagiaire ne peut être opérationnel que si l’encadrement est clair : team leaders, sub-practice managers et clients finaux interviennent conjointement pour préparer les sujets de stages. Nous accueillons une soixantaine de stagiaires PFE par an. Ces campagnes constituent aussi un outil stratégique de co-production de la compétence, car elles permettent de préparer des profils aux technologies ciblées avant même leur recrutement officiel. Lorsque nous identifions des besoins futurs sur une technologie précise, nous intégrons des stagiaires pour les préparer en amont et développer des compétences adaptées aux exigences du client.
Le stage PFE n’est donc pas seulement une période d’observation. C’est un investissement structurant permettant de préparer un vivier qualifié qui, une fois diplômé, peut être recruté en interne sous réserve de la réussite de la période de stage.
C’est un dispositif exigeant, mais essentiel pour un secteur où la croissance nécessite des talents immédiatement opérationnels.

Vous avez décrit un modèle de « co-production » des compétences avec les écoles. Comment ce dispositif fonctionne-t-il dans la pratique ?

Marouane MASKAOUI : La co-production des compétences repose sur un principe simple : aucune école, même avec un programme solide, ne peut former un ingénieur parfaitement adapté aux besoins d’un secteur aussi mouvant que l’aéronautique, l’automobile ou le digital. De même, aucune entreprise ne peut se contenter de consommer des profils sans investir dans leur développement.
Dans ce cadre, notre relation avec les écoles est pensée sur le long terme. Elle inclut trois niveaux d’action.
Le premier niveau concerne l’ajustement des programmes de formation. Grâce aux Corporate Advisory Boards, les écoles sollicitent nos experts pour examiner leurs cursus, identifier les compétences insuffisamment couvertes et proposer des ajustements rapides. L’agilité de certaines écoles, notamment dans le privé, permet une mise à jour quasi annuelle des contenus, ce qui réduit significativement l’écart entre savoir académique et savoir opérationnel. Le deuxième niveau concerne la formation elle-même. AKKODIS intervient parfois directement auprès des étudiants pour développer des modules spécialisés, notamment sur des sujets émergents liés aux industries automobile, aéronautique ou IT.
Le troisième niveau est celui des partenariats plus ambitieux, comme les programmes co-construits ou co-certifiés. Leur mise en place nécessite un engagement fort : homologation ministérielle, organisation administrative, engagement de l’école à promouvoir le programme, engagement de l’entreprise à recruter les diplômés. Ces modèles existent, mais ils restent complexes ; ils reposent sur la stabilité des effectifs et une visibilité suffisante sur le marché.
Ce qui fonctionne le mieux aujourd’hui, ce sont les dispositifs courts et ciblés : modules spécialisés et certifications.
L’objectif est clair : produire une compétence immédiatement employable, ce qui représente l’enjeu central de notre secteur. L’entreprise n’achète plus seulement des compétences ; elle les construit avec ses partenaires académiques.

Plus de la moitié de vos collaborateurs appartiennent à la génération Z. Comment adaptez-vous vos pratiques RH et managériales pour répondre à leurs attentes ?

Marouane MASKAOUI : Le premier constat réalisé lors de mon arrivée en mars 2024 a été démographique : un peu plus de la moitié de nos collaborateurs appartiennent à la génération Z. Cela implique des comportements, des attentes et des modes d’engagement très différents de ceux observés chez les générations précédentes.
La génération Z se caractérise par une mobilité professionnelle élevée : elle raisonne en mois plutôt qu’en années. Elle recherche avant tout l’attractivité de son profil, et donc des certifications, des compétences techniques valorisables et des opportunités d’apprentissage. La stabilité long terme ou les avantages liés à la retraite ne figurent pas dans ses priorités immédiates.
Elle est aussi fortement sensible au télétravail, souvent déterminant dans son choix d’employeur. Une entreprise proposant du 100 % télétravail peut être préférée à une autre moins flexible, même si cette dernière offre d’autres avantages. Les jeunes ingénieurs recherchent également du confort sur le lieu de travail. des espaces adaptés et une organisation qui respecte clairement les horaires et l’équilibre vie professionnelle – vie privée. A ce propos, AKKODIS Maroc a procédé en 2024 aux renouvellements de ses locaux plus modernes et ergonomiques. Cependant, le cœur de la problématique se situe au niveau du management. La génération Z attend un leadership proche, accessible, communicatif, capable de donner du sens rapidement. 

Justement, comment accompagnez-vous vos managers pour maintenir la cohérence, le leadership et l’engagement des équipes ?

Marouane MASKAOUI : L’accompagnement du management est devenu un pilier essentiel de notre stratégie RH, car la croissance rapide, l’arrivée massive de jeunes collaborateurs et la transformation du modèle opérationnel créent une pression réelle sur les équipes de supervision. Notre priorité est d’abord de clarifier les parcours, les responsabilités et les attentes afin de donner aux managers les moyens de stabiliser leurs équipes.
Nous avons commencé par renforcer le leadership de premier niveau : team leaders, sub-practice managers, managers de proximité. La moyenne d’âge étant autour de 28 ans, nous avons constitué un management jeune, capable de dialoguer avec les nouvelles générations, ouvert aux outils collaboratifs, aux pratiques digitales, et à l’évolution rapide des technologies. Cette proximité culturelle facilite la communication, la compréhension mutuelle et la résolution des tensions.
Ensuite, nous avons structuré un travail de cadrage indispensable : clarification des parcours de carrière, uniformisation des pratiques, révision des procédures internes, mise à jour des valeurs du groupe et communication régulière sur les attendus. Le changement de marque – AKKODIS étant né fin 2022 – impose un effort supplémentaire pour aligner les équipes sur une culture commune.
La formation constitue un autre levier majeur. Nous déployons des programmes variés : formations en ligne, interventions d’experts du groupe, échanges de bonnes pratiques entre filiales internationales, mentoring personnalisé. En tant que filiale d’un groupe mondial, nous bénéficions de retours d’expérience d’équipes en Roumanie, en Bulgarie, en France ou en Inde, confrontées aux mêmes défis de rétention, d’engagement ou d’encadrement d’ingénieurs.
Enfin, un défi permanent consiste à gérer l’attrition, structurelle dans notre secteur. Le rôle du manager est alors déterminant : donner du sens, accompagner la montée en compétence, sécuriser les parcours, répondre rapidement aux sollicitations et maintenir un dialogue constant mais aussi véhiculer les valeurs constantes du groupe à savoir : Passion, inclusion, collaboration, courage et Customer at heart.
L’enjeu n’est pas seulement de recruter ou de former ; c’est de stabiliser. Dans un modèle centré sur les compétences, la solidité du management conditionne directement la satisfaction des clients, la qualité du delivery, et la pérennité de la croissance.