Comment font ces entreprises afin de créer une atmosphère saine et sereine au sein de leurs équipes ? Y a-t-il une recette magique ? Depuis la nuit des temps, le management a toujours été l’art de combiner outils, matériaux et travail humain pour mener à bien un projet, produire un bien, délivrer un service. À chaque entreprise, à chaque contexte correspond son management. L’innovation dans le management s’avère quand même nécessaire, et ce en adaptant l’organisation aux nouveaux enjeux de l’époque d’après, aussi nombreux qu’ils puissent être. À notre ère, où plusieurs facteurs menacent même notre planète, où l’humanité affronte des défis gigantesques et où l’information est accessible partout et dans la seconde, l’innovation managériale ne vise plus le seul accroissement de la productivité, mais le dépasse pour englober tout ce qui est d’ordre social, environnemental et psychique. Si le monde se transforme, le management des ressources humaines le doit aussi.
Vers un management hybride
Parler d’innovation managériale sans évoquer l’organisation hybride et ses conséquences est chose quasi impossible. Car oui, et surtout dans un contexte pandémique qui a favorisé l’abord de ce sujet, toutes les entreprises, ou presque, ont commencé à négocier le télétravail, concilier les temps, gérer les interactions en espace dispersé, etc. Mais, le plus difficile n’est pas encore arrivé : gérer les tensions entre télétravailleurs et collaborateurs en présentiel, anticiper les attentes des nouveaux arrivants, affronter la concurrence accrue des marques employeurs, et encore tirer les conséquences humaines, logistiques et organisationnelles d’un mode de fonctionnement qui ne semble pas près de se stabiliser.
Laisser place aux innovations collaboratives
Apparu il y a un peu plus d’une décennie, le concept de management collaboratif n’est qu’à son début, et l’organisation hybride a relancé son instauration. Dans un sens positif : les outils du collaboratif sont mieux connus, mieux acceptés, mieux maîtrisés. Mais la transformation arrive aussi avec son lot de challenges et d’enjeux, notamment l’éclatement de la communauté, la perte des repères communs, la difficulté à intégrer les nouveaux arrivants, etc. En effet, le management aura intérêt à faire preuve d’imagination, tout en se tenant à l’affût des nouvelles solutions. En faisant la part des vraies innovations et des phénomènes de mode.
Le manager mis à l’épreuve
Entre entreprise utopique et crispation hiérarchique avec tous les réflexes que cela pourrait engendrer, le statut du manager a été raisonnablement chahuté au cours des deux dernières décennies. Certains veulent se passer de lui, d’autres veulent l’élire, d’autres encore le faire évaluer par ses subordonnés. Les experts en la matière n’accordent aucune importance à ces innovations, car c’est prétendre tout changer pour que rien ne change. Plusieurs études et expériences ont été menées à ce propos, c’est-à-dire évaluer le fonctionnement du pouvoir en entreprise. D’abord, toutes ces idées ont été testées, souvent avec succès. Ensuite, le management par le contrôle a montré ses limites au cours de la crise sanitaire et de la pénurie de talents qui a suivi. Le manager ressource, au service de ses collaborateurs, tout en gardant le pouvoir de décision et d’encadrement, s’impose progressivement comme un modèle crédible. Toutefois, le management reste, pour beaucoup, le point faible des entreprises. Cela dit, il faut nécessairement trouver, dans les années à venir, des réponses à des questions fondamentales, notamment la manière de sélectionner les meilleurs managers, de repérer et recycler les mauvais, et la façon dont le manager serait un métier à part entière, et pas un statut-récompense qui place un collaborateur au-dessus de ses collègues.
Reconnaissance, autonomie et droit à l’erreur
L’autonomie donne au manager du temps supplémentaire, celui qu’il ne passe pas à micro-manager ses subordonnés. En contrepartie, elle lui prend une part de sa capacité de contrôle. Du côté du collaborateur, l’autonomie donne du champ libre pour exercer intelligemment son métier, qu’il connaît généralement mieux que son chef. Mais elle lui confère une part de responsabilité pour laquelle il n’a pas signé, et pour laquelle il n’est pas payé. Autonomiser les collaborateurs rapporte à l’entreprise. Mais il faut en payer le prix. Sous forme de reconnaissance, éventuellement financière, mais aussi d’innovation managériale. Le collaborateur qu’on laisse libre d’agir a droit à l’erreur.
Bien manager la métamorphose
Dans un contexte où les entreprises intègrent l’urgence des luttes environnementales dans leurs stratégies, et à mesure que les législations se durcissent, les managers vont changer de comportement. Leurs KPI ne seront plus tournés vers la seule productivité. S’y ajouteront non seulement la mesure de la satisfaction des équipes, comme c’est déjà le cas dans certaines entreprises, mais aussi des indicateurs de performance énergétique, de bilan carbone, d’impact environnemental. La production va devenir à la fois plus complexe et plus contrainte. Le manager devra se tenir aux côtés des collaborateurs dans ces transformations.
