[ENQUETE] Intelligence artificielle et crises globales : ce que révèle l’enquête PwC 2026 pour les DRH

L’enquête menée par PwC auprès de 4 454 dirigeants dans 95 pays met en lumière une tension structurelle qui redéfinit l’exercice du pouvoir en entreprise. Les directions générales arbitrent en permanence entre gestion des urgences et projection stratégique, sans parvenir à stabiliser cet équilibre.

L’intelligence artificielle cristallise cette contradiction. Elle concentre les investissements, les attentes et les discours, sans produire à ce stade des résultats économiques significatifs pour la majorité des organisations. Parallèlement, les risques géopolitiques, cyber et économiques imposent une vigilance accrue, réduisant la marge de manœuvre stratégique.

Ce double mouvement crée un environnement instable dans lequel la transformation devient une nécessité, mais reste incomplète. L’étude révèle que seules les entreprises capables d’articuler technologie, organisation et stratégie parviennent à dégager un avantage compétitif durable.

Une intelligence artificielle encore sans impact économique massif

L’IA s’impose comme la priorité stratégique des dirigeants, mais son retour sur investissement demeure limité. Plus de la moitié des PDG interrogés indiquent ne constater ni augmentation de leurs revenus ni réduction de leurs coûts liée à cette technologie sur les douze derniers mois.

Seuls 30 % déclarent une hausse des revenus et 26 % une baisse des coûts, ce qui traduit une réalité encore expérimentale. Les déploiements restent fragmentés, souvent cantonnés à des cas d’usage isolés sans impact systémique sur l’organisation.

Une minorité d’entreprises, environ 12 %, parvient à générer simultanément des gains de revenus et d’efficacité. Ces organisations présentent une caractéristique commune : elles déploient l’IA à l’échelle de l’entreprise, en l’intégrant directement dans leurs produits, leurs services et leurs expériences client.

Cette distinction introduit une lecture plus exigeante de la transformation digitale. L’IA ne crée de valeur que lorsqu’elle s’inscrit dans une refonte globale des modèles opérationnels. Les projets ponctuels ne suffisent pas à produire des résultats mesurables.

Pour les directions des ressources humaines, cette réalité implique une transformation profonde des compétences, des modes de travail et des logiques de collaboration.

Un climat d’incertitude qui redéfinit les priorités stratégiques

La confiance des dirigeants connaît un recul significatif. Seuls 30 % d’entre eux se déclarent très confiants quant à la croissance de leurs revenus à court terme, contre 38 % l’année précédente et 56 % en 2022.

Cette baisse s’inscrit dans un environnement marqué par la multiplication des risques. Les cybermenaces occupent désormais une place centrale : 31 % des dirigeants estiment être fortement exposés à des pertes financières liées à ces risques.

Les tensions géopolitiques et le retour des politiques protectionnistes renforcent cette incertitude. Environ 20 % des PDG anticipent un impact direct des barrières tarifaires, tandis que 29 % s’attendent à une réduction de leurs marges.

Ce contexte transforme la gestion du risque en priorité stratégique. Les entreprises ne peuvent plus dissocier performance économique et résilience opérationnelle. La cybersécurité, en particulier, devient un sujet de gouvernance globale.

Les fonctions RH sont directement concernées. Elles doivent intégrer ces enjeux dans la gestion des talents, la formation et l’organisation du travail.

La recomposition des marchés pousse les entreprises hors de leurs secteurs

Face à ces contraintes, les entreprises cherchent de nouveaux relais de croissance. Plus de 40 % des dirigeants indiquent que leur organisation a commencé à opérer dans de nouveaux secteurs au cours des cinq dernières années.

Cette dynamique traduit une transformation structurelle de l’économie mondiale. Les frontières sectorielles s’effacent sous l’effet de la technologie, du climat et des évolutions géopolitiques. Les entreprises ne se limitent plus à optimiser leur position, elles redéfinissent leur périmètre.

Les données du rapport montrent que cette stratégie est corrélée à de meilleures performances. Les entreprises générant une part significative de leurs revenus dans de nouveaux secteurs affichent des marges plus élevées et une confiance accrue.

Cette évolution implique une capacité à collaborer avec de nouveaux partenaires et à intégrer des compétences différentes. Elle nécessite également une adaptation rapide des organisations.

Pour les DRH, cette transformation impose de repenser la gestion des talents, en intégrant la mobilité sectorielle et l’évolution des compétences.

Innovation et climat : un décalage persistant entre discours et pratiques

Le rapport met en évidence un écart marqué entre les intentions stratégiques et leur mise en œuvre. L’innovation en est l’illustration la plus visible.

Si la moitié des dirigeants affirment qu’elle est centrale dans leur stratégie, seuls 8 % déclarent avoir mis en place de manière significative les pratiques qui la rendent opérationnelle.

Ce décalage traduit une difficulté structurelle à transformer les organisations. Les entreprises multiplient les initiatives visibles, mais peinent à instaurer les conditions nécessaires à une innovation durable.

Le même phénomène apparaît sur les enjeux climatiques. Alors que 42 % des dirigeants se déclarent exposés aux risques liés au climat, seuls 20 % les intègrent réellement dans leurs décisions d’investissement.

Cette dissociation limite la capacité des entreprises à transformer les contraintes en opportunités. Elle fragilise également la cohérence stratégique.

Les directions RH doivent jouer un rôle clé pour aligner les discours et les pratiques, notamment en travaillant sur la culture organisationnelle et les modes de management.

La pression du court terme fragilise les transformations de fond

L’allocation du temps des dirigeants constitue un facteur déterminant. En moyenne, les PDG consacrent 47 % de leur agenda à des enjeux de court terme, contre seulement 16 % à des sujets de long terme.

Cette situation illustre une difficulté à se projeter dans la durée. Les contraintes immédiates captent l’essentiel de l’attention, au détriment des transformations nécessaires.

Ce déséquilibre limite la capacité des entreprises à anticiper les ruptures. Il freine également les investissements structurants, notamment dans les domaines technologiques et organisationnels.

Rééquilibrer cet agenda implique de repenser les modes de gouvernance et les indicateurs de performance. Les entreprises doivent intégrer le long terme dans leurs décisions quotidiennes.

Les DRH ont un rôle central à jouer dans cette évolution, en structurant des dispositifs favorisant la projection stratégique et la gestion anticipée des compétences.

La confiance, nouvel actif stratégique des entreprises

La notion de confiance s’impose comme un déterminant clé de la performance. Deux tiers des dirigeants déclarent avoir fait face à des préoccupations de leurs parties prenantes au cours de la dernière année.

L’étude met en évidence un lien direct entre confiance et performance financière. Les entreprises ayant connu le moins de crises de confiance affichent un rendement supérieur pour leurs actionnaires.

La confiance repose sur plusieurs dimensions : transparence, sécurité des données, gouvernance et gestion des risques. L’IA renforce ces enjeux, en introduisant de nouvelles interrogations sur l’éthique et l’impact sur l’emploi.

Les directions RH se trouvent au cœur de cette dynamique. Elles doivent garantir l’alignement entre les transformations technologiques et les attentes des collaborateurs, tout en contribuant à construire un cadre organisationnel stable.

Le rapport de PwC dessine une ligne de fracture nette entre les entreprises dynamiques et celles qui adoptent une posture attentiste. Les premières investissent, se diversifient et transforment leurs modèles. Les secondes ralentissent leurs décisions face à l’incertitude.

Les données montrent que les entreprises prudentes affichent des performances inférieures, tant en croissance qu’en rentabilité.

Le principal risque identifié n’est pas technologique ni économique. Il réside dans l’inaction. Retarder les décisions structurantes expose les organisations à un décrochage durable.

Les DRH sont directement concernés par cette bascule stratégique. Leur rôle ne se limite plus à accompagner les transformations. Ils doivent contribuer à les structurer, en alignant compétences, organisation et stratégie.