[INTERVIEW] Le Groupe Omnipar : un groupe familial structuré aux exigences des multinationales. Interview avec Hanan HAJJI Directrice Capital Humain Groupe

Longtemps opposée aux grandes organisations internationales sur le terrain de la rigueur managériale, l’entreprise familiale marocaine n’évolue plus en marge des standards de gouvernance contemporains. Sous l’effet de la croissance, de la complexité opérationnelle et des exigences accrues en matière de performance, certaines structures ont engagé un travail de fond pour formaliser leurs pratiques, renforcer leurs instances décisionnelles et repositionner la fonction RH comme un acteur stratégique.

Chez le Groupe Omnipar, cette évolution ne relève ni d’un effet de mode ni d’une rupture brutale avec l’histoire du groupe. Elle s’inscrit dans une trajectoire progressive, assumée, fondée sur une conviction claire : la proximité décisionnelle et l’agilité propres au modèle familial peuvent coexister avec des outils de pilotage, des règles de gouvernance et des standards de gestion inspirés des multinationales. À travers cet entretien, la direction du capital humain groupe revient sur les choix structurants opérés ces dernières années, les leviers mobilisés pour attirer des profils expérimentés, et la manière dont la professionnalisation des pratiques RH accompagne la vision de long terme du groupe.

On oppose souvent la flexibilité de l’entreprise familiale à la rigueur des multinationales. Comment le Groupe Omnipar se positionne-t-il dans ce paysage, et pourquoi revendiquez-vous cette identité avec autant de fierté ?

Hanan HAJJI :  Je commence par présenter le groupe OMNIPAR. Le groupe OMNIPAR constitué de 3 pôles, pôle industrielle avec la Compagnie Chérifienne de Chocolaterie plus connue sous le nom d’Aiguebelle, pôle distribution avec OMNITRADE et le pôle Immobilier avec OMNIDIOR.

Et pour vous répondre, c’est avant tout une question de perception. Au Maroc, une large part des grandes entreprises est d’origine ou de gouvernance familiale, mais ce modèle demeure encore souvent associé à une image négative. Pour nous, c’est exactement l’inverse : c’est une fierté pleinement assumée. Le Groupe Omnipar se situe volontairement à l’intersection entre l’entreprise familiale, fondée sur la proximité et la rapidité de décision, et la multinationale, structurée mais parfois excessivement lourde dans ses processus.

Dans les grandes organisations internationales, une décision opérationnelle peut nécessiter de longues validations, parfois à des milliers de kilomètres du terrain. Chez Omnipar, nous avons fait le choix d’un circuit court assumé. La direction générale est présente, impliquée, au contact direct des métiers. Elle connaît les réalités opérationnelles et arbitrer un budget ou une décision stratégique peut se faire avec une réactivité immédiate. C’est cet équilibre entre structuration et agilité, inspiré des standards internationaux mais ancré dans une gouvernance familiale, qui constitue notre ADN.

Cette transition vers une organisation plus structurée semble avoir été impulsée par un changement de gouvernance. Quel a été le déclencheur de ce renouveau stratégique ?

Hanan HAJJI : Le point de départ a été une volonté claire, au niveau de la présidence du Groupe, d’aller chercher davantage de performance. Cela s’est traduit par un changement profond de posture managériale et par une décision assumée de structurer l’organisation. Cette transformation a été accompagnée par des cabinets spécialisés, tant sur le plan de la gouvernance que sur celui des pratiques managériales.

Le premier signal concret de cette transformation a été la mise en place d’instances de gouvernance formelles : un CODIR mensuel structuré, un comité d’investissement, un comité S&OP, ainsi que l’adoption d’une approche budgétaire annuelle. Ces dispositifs ont permis de renforcer le cadre de pilotage et d’offrir une réelle autonomie dans la gestion opérationnelle au quotidien.
Le second volet, tout aussi structurant, concerne les ressources humaines. Se doter de talents et de compétences à tous les niveaux hiérarchiques, en adéquation avec nos exigences internes et nos ambitions de développement, constitue un pilier clé de la réussite de la transformation engagée.
Ce passage à un fonctionnement plus institutionnel a renforcé le sens des responsabilités, la capacité de délégation et la maturité managériale au sein de l’organisation.

Comment avez-vous introduit des outils de pilotage rigoureux dans un environnement historiquement plus intuitif ?

Hanan HAJJI : Nous avons posé un principe simple : les RH ne peuvent plus relever de l’intentionnel, elles doivent s’appuyer sur des règles de gestion claires. Tout commence par l’exercice budgétaire annuel. Une fois les priorités définies — formation, recrutements, communication interne, nouveaux projets — et validées, l’autonomie est totale dans l’exécution. Cette logique permet de sortir des ajustements permanents et de travailler dans un cadre stabilisé.

Le management par objectifs est désormais déployé pour l’encadrement, avec des critères explicites et partagés. Cela permet d’objectiver la performance et d’éviter toute forme d’arbitraire. Sur le volet rémunération, les augmentations sont traitées lors d’un exercice annuel structuré, fondé sur la performance individuelle. Une classification des postes et une grille salariale sont en cours de finalisation afin de garantir l’équité interne : à contribution équivalente, reconnaissance équivalente. Cette structuration permet de sortir de l’émotionnel pour installer une logique factuelle et durable.

Attirer des cadres habitués aux standards internationaux reste un défi. Quels sont vos leviers d’attractivité et de fidélisation ?

Hanan HAJJI : Notre principal levier est la clarté du projet proposé. Nous ne vendons pas un rêve, mais un projet. Ce qui séduit particulièrement les profils expérimentés, c’est le niveau d’autonomie et de responsabilité. Dans une multinationale, le cadre évolue souvent dans un périmètre très normé. Chez Omnipar, il devient acteur de la construction de l’organisation.

Plusieurs candidats nous ont confié leur volonté de quitter des structures internationales pour s’inscrire dans un projet plus durable, où les décisions prises ont un impact visible dans le temps. L’entreprise marocaine, lorsqu’elle est bien gouvernée, offre cette perspective. 

Nous offrons un environnement de travail où l’apprentissage continu est une règle, où l’erreur n’est pas une fatalité mais une source d’apprentissage, et où chacun peut exprimer son potentiel. L’audace fait partie de nos valeurs : elle est encouragée, valorisée et considérée comme un levier dans la réalisation de notre vision 2030.

À partir de 2026, nous allons renforcer davantage notre marque employeur, mais uniquement sur la base de réalisations concrètes. C’est pour nous donner plus de visibilité sur le marché de travail et pouvoir attirer plus de talents à nous rejoindre. 

La transformation du système d’information RH semble centrale dans cette structuration. Quel rôle joue-t-elle dans le pilotage du groupe ?

Hanan HAJJI : Le système d’information constitue un levier majeur de notre démarche RH. Nous avons entièrement digitalisé l’ensemble des flux RH — administration du personnel, gestion des congés et des documents — afin de garantir à chaque collaborateur, quel que soit son poste, un accès simple et en temps réel à sa documentation administrative, ainsi qu’aux actualités et nouveautés RH (annonces liées aux événements internes, notes de direction, procédures, etc.).
Cette digitalisation permet de fluidifier l’accès à l’information, de réduire significativement les délais de traitement des demandes et d’offrir aux collaborateurs davantage d’autonomie, de transparence et de fiabilité dans leurs démarches.

Le choix s’est porté sur une solution RH marocaine, pensée pour répondre aux réalités du terrain. Son accessibilité mobile et son interface en langue arabe permettent d’intégrer pleinement les populations opérationnelles. 

Et ce n’est que le début. D’autres processus RH seront progressivement digitalisés afin de renforcer la transparence et la fiabilité dans la gestion de nos différents dispositifs. L’objectif est de doter le management d’outils d’aide à la décision fiables et en temps réel, et de renforcer une culture RH orientée données, performance et anticipation.

Vous accordez une importance particulière à la vie interne. Quels dispositifs permettent de renforcer le lien collectif ?

Hanan HAJJI : Nous partons d’une conviction simple : la qualité des relations humaines conditionne l’efficacité collective. Pour cela, il est nécessaire de créer des espaces qui dépassent le cadre strictement professionnel. Ces moments permettent aux équipes de se connaître autrement et de renforcer la confiance mutuelle.

À la fin de chaque année, nous définissons la feuille de route de l’année suivante afin de garantir la cohérence et l’alignement de l’ensemble de nos actions.
Notre programme intègre volontairement des initiatives de natures complémentaires : des actions à vocation sociale (par exemple ftour Ramadan organisé avec l’association Bab Rayan), des actions de divertissement et de convivialité (randonnées, ftour Ramadan pour les collaborateurs), des actions à impact familial visant à renforcer le sentiment d’appartenance (Journée des Métiers, Kids Day), ainsi que des actions à orientation business (journées industrielles, journées commerciales, team building…).
À cela s’ajoutent des actions dédiées au bien-être et à la prévention (ateliers de sensibilisation), ainsi que des activités sportives.
C’est la complémentarité de l’ensemble de ces actions qui permet de renforcer durablement le lien social. Ce socle relationnel facilite ensuite la gestion des situations complexes : les échanges deviennent plus directs, les tensions se désamorcent plus rapidement.
Ces rituels ne relèvent pas de l’accessoire ; ils constituent un levier structurant de la solidité du collectif.

Et nous invitons l’ensemble des lecteurs à consulter nos pages Compagnie Chérifienne de Chocolaterie et OMNITRADE sur le réseau professionnel LinkedIn pour toucher de près nos réalisations dans ce sens.

Comment la fonction RH s’inscrit-elle dans la pérennité stratégique du groupe, notamment à l’horizon 2030 ?

Hanan HAJJI : L’enjeu est de bâtir une fonction RH institutionnelle, capable de fonctionner indépendamment des individus. La Vision 2030 portée par la Présidence repose sur cette logique de continuité. Chaque processus formalisé, chaque décision structurante devient un standard transmissible. L’historique est documenté, les pratiques sont consolidées, et les acquis d’une année constituent la base opérationnelle de la suivante.

Cette approche permet d’installer durablement des standards élevés de gouvernance et de gestion. En structurant les processus de décision et les instances RH (comme le comité nomination et de rémunération, comité recrutement pour le top management…) la DRH joue un rôle de stabilisateur stratégique. Elle garantit la cohérence entre l’héritage familial du groupe et ses ambitions de performance, en faisant de la rigueur organisationnelle un levier au service du développement humain et de la croissance durable.