[INTERVIEW] Mohamed TASSAFOUT – UM6P- Mise en Place d’un SIRH with ARAGO

L’Université Mohammed VI Polytechnique (UM6P), fondée en 2018, se distingue par son modèle hybride alliant excellence académique, innovation technologique et activités opérationnelles. Au-delà de sa mission d’enseignement, l’institution place l’humain au cœur de sa stratégie et s’appuie sur des outils numériques avancés pour accompagner sa croissance rapide et la diversité de ses collaborateurs. Dans cet entretien, Mohamed TASSAFOUT, Directeur des Ressources Humaines de l’UM6P, revient sur les défis et ambitions de l’université en matière de gestion des talents, le déploiement du Système d’Information RH SAP SuccessFactors et le rôle déterminant d’Arago Consulting dans la réussite de cette transformation digitale.

Pour commencer, pourriez-vous présenter l’UM6P, ses grandes lignes d’activité et son importance sur le plan des ressources humaines ?

Mohamed TASSAFOUT : L’Université Mohammed VI Polytechnique est un groupe universitaire qui dépasse largement le cadre de l’enseignement supérieur classique. Nous couvrons un large éventail d’activités, allant de la recherche scientifique et de l’innovation technologique à des secteurs plus opérationnels, comme l’hôtellerie ou l’hospitalier. Ce modèle hybride nous permet d’embrasser des projets variés et de tisser des collaborations internationales sur plusieurs continents.

Au cœur de notre organisation, on retrouve plus de 3000 collaborateurs, dont 60 % d’hommes et 40 % de femmes, reflétant un engagement progressif vers plus de parité. Nous accueillons également plus de quarante nationalités différentes, ce qui rend notre université très cosmopolite. L’âge moyen de nos équipes est d’environ 33 ans. Cela témoigne du fait que nous recrutons beaucoup de jeunes talents, notamment parmi la diaspora marocaine à l’étranger, afin de favoriser une dynamique de renouvellement et d’apport de compétences diversifiées.

Ce qui distingue l’UM6P, c’est surtout l’importance accordée au corps professoral et scientifique : le faculty constitue le cœur de métier de l’institution. Contrairement à une industrie où le four est l’élément central du processus de production, ou à une entreprise agroalimentaire où le marketing joue ce rôle, chez nous, c’est l’humain qui est la ressource clé. Nos chercheurs, professeurs et doctorants produisent de la connaissance et de l’innovation. Les équipes RH doivent donc veiller à offrir un environnement propice à l’épanouissement intellectuel et à la collaboration.

Par ailleurs, nous sommes une université récente, lancée en 2018, avec une forte ambition de croissance et d’excellence. Cela se traduit par une intensité de recrutement très élevée, autour de trois concrétisations par jour, et par la nécessité de proposer des conditions d’attractivité solides, notamment pour les profils internationaux. Les enjeux RH incluent donc autant la gestion de la diversité culturelle que la mise en place d’outils modernes pour faciliter la collaboration et le suivi des talents au sein d’un environnement en plein essor.

Quels défis majeurs rencontrez-vous sur le plan RH, compte tenu de la diversité et de la croissance rapide de l’UM6P ?

Mohamed TASSAFOUT : Nos principaux défis RH s’articulent autour de trois axes. D’abord, la croissance : étant donné que nous sommes en plein développement, le recrutement se fait à un rythme soutenu. Il s’agit de pourvoir des postes universitaires, de recherche, mais aussi des fonctions supports variées. Maintenir un flux d’embauches élevé tout en garantissant la qualité du processus, c’est un réel défi. Chaque collaborateur recruté doit trouver rapidement sa place et adhérer à la vision de l’université.

Ensuite, la visibilité et l’attractivité : en dépit de notre notoriété croissante, l’UM6P reste un projet jeune. Plusieurs candidats, notamment à l’international, méconnaissent encore notre université. Nous devons donc redoubler d’efforts en termes d’employer branding pour faire comprendre la singularité du projet et convaincre des profils très qualifiés de rejoindre un campus situé à Benguerir, une ville en développement à plus d’une heure de route de Casablanca. Les dispositifs de communication, l’usage des réseaux sociaux et la participation à des forums internationaux de recrutement se révèlent cruciaux.

Le troisième point, c’est la rétention et l’engagement. Avec une population jeune, issue de différentes nationalités, il est essentiel de créer un environnement de travail stimulant et inclusif. Nous devons proposer des parcours de développement clairs, des possibilités de mobilité interne ou même internationale, et valoriser la formation continue. Par ailleurs, la gestion de la diversité culturelle implique d’aménager des process RH souples, capables de s’adapter à des profils dont les attentes et les références varient considérablement.

Enfin, il ne faut pas négliger la structuration interne. Nous sommes passés de quelques centaines à plus de 3000 collaborateurs en seulement quatre ans, ce qui implique de mettre en place rapidement des processus cohérents pour la paye, la gestion des congés, les évaluations ou encore la formation. L’implémentation d’un Système d’Information RH performant fait partie des réponses à ces défis, car il permet d’intégrer toutes ces dimensions dans une plateforme unique, moderne et évolutive.

Comment l’UM6P a-t-elle abordé la digitalisation de la fonction RH et quelles ont été les motivations pour opter pour un SIRH comme SAP SuccessFactors ?

Mohamed TASSAFOUT : Avant tout, nous avions la conviction qu’un système d’information bien pensé n’est pas simplement un outil technique : c’est un levier stratégique pour fluidifier nos processus RH. À l’UM6P, le volume et la complexité des recrutements, la gestion de multiples entités juridiques et l’exigence de réactivité vis-à-vis des collaborateurs nous ont rapidement convaincus qu’il fallait aller vers une solution intégrée.

Historiquement, l’Université disposait de systèmes déjà en place, en particulier SAP pour la paye, et un début de déploiement de SuccessFactors pour des modules ciblés (recrutement, évaluation de la performance). À mon arrivée, le projet n’était pas encore pleinement mature. L’enjeu consistait donc à capitaliser sur l’existant tout en renforçant la cohérence et la couverture fonctionnelle du SIRH.

Notre motivation reposait sur plusieurs critères. D’abord, nous voulions réduire l’usage du papier et automatiser un maximum de tâches administratives, afin de dégager du temps pour des activités à plus forte valeur ajoutée, comme le développement des talents ou l’accompagnement managérial. Ensuite, il fallait offrir une expérience utilisateur fluide, car nos équipes—jeunes et internationales—ont des attentes élevées en matière d’outils digitaux.

De plus, l’UM6P souhaitait exploiter la puissance de la data pour mieux éclairer ses prises de décision en RH. Un SIRH robuste permet en effet de collecter, consolider et analyser des informations pertinentes : évolution des effectifs, taux de départ, compétences clés, besoins en formation, etc. Pour un établissement qui se veut leader dans l’innovation et la recherche, il était logique de miser sur une plateforme qui évolue vers l’intelligence artificielle et la robotisation des processus.

Enfin, comme nous avions déjà de l’expérience avec SAP dans d’autres organisations, SuccessFactors s’est imposé comme un prolongement naturel. C’est un outil assez complet, qui exige de la rigueur mais qui, en contrepartie, apporte une structure solide. À condition d’être bien accompagné et d’y adhérer collectivement, c’est un investissement qui s’avère payant, surtout lorsque l’objectif est de devenir une référence en matière de digitalisation RH au Maroc.

Vous avez mentionné que vous disposiez déjà d’une expérience antérieure sur divers systèmes d’information RH. Comment cela a-t-il influencé le choix de l’UM6P pour SAP SuccessFactors ?

Mohamed TASSAFOUT : J’ai eu la chance de travailler sur plusieurs solutions RH dans différents secteurs. En France, mes missions étaient moins axées sur l’implémentation d’ERP ou de SIRH, mais en arrivant au Maroc, j’ai pris part à des projets d’envergure. J’ai notamment connu la mise en place de PeopleSoft, puis de SAP dans des groupes internationaux comme Nestlé ou des industries spécialisées. À chaque fois, j’ai pu constater que la réussite d’un SIRH dépendait autant de la solution technique que de l’adhésion des équipes et de la conduite du changement.

En 2007, chez Nestlé, nous étions parmi les derniers pays du groupe à déployer SAP. À l’époque, la suite RH n’était pas aussi avancée qu’aujourd’hui, mais on en mesurait déjà les bénéfices en termes de standardisation et de rigueur. Plus tard, dans le secteur portuaire ou l’agroalimentaire, j’ai vu des équipes RH gagner en maturité grâce à un ERP structurant. L’outil peut paraître « rigide » à première vue, mais il sert à harmoniser les pratiques et à instaurer une discipline commune.

Ce bagage m’a donc rendu familier avec la philosophie SAP : une plateforme puissante, assez exigeante en paramétrage, mais qui apporte une grande fiabilité et une extensibilité intéressante. Lorsque j’ai découvert SuccessFactors, j’y ai vu la même logique, enrichie d’une interface plus moderne et de modules dédiés au recrutement, à la performance ou à l’onboarding. À mon arrivée à l’UM6P, le projet était déjà enclenché : mes prédécesseurs avaient amorcé la digitalisation via SuccessFactors, et j’ai estimé que c’était une excellente base pour poursuivre et approfondir nos ambitions de transformation RH.

Le fait d’avoir connu plusieurs environnements m’a également permis de calmer certaines inquiétudes internes. Lorsque des équipes me disaient craindre la complexité du système ou le fait de ne pas avoir les compétences techniques, je savais que ce défi se surmonte par la formation, l’accompagnement et la mise en place de processus clairs. En fin de compte, c’est la vision globale—et non la seule technologie—qui fait la différence. Mais choisir un éditeur solide comme SAP offre un gage de pérennité et un socle robuste pour construire une véritable culture digitale en RH.

Justement, comment Arago Consulting est-il intervenu dans ce projet, et en quoi l’accompagnement d’un partenaire s’avère-t-il déterminant pour la réussite d’un SIRH ?

Mohamed TASSAFOUT : Dès lors que l’on s’engage dans un projet SIRH, avoir un partenaire expérimenté constitue un facteur de réussite majeur. Il ne s’agit pas seulement d’implémenter un logiciel ; il faut également comprendre les enjeux métier, ajuster les paramétrages, former les équipes et orchestrer la conduite du changement. Dans notre cas, Arago Consulting est intervenu en tant qu’intégrateur et conseiller, mettant à disposition son expertise sur SAP SuccessFactors et sa connaissance des bonnes pratiques RH.

Leur rôle a été multiple. D’abord, ils ont su écouter nos besoins, ce qui est essentiel lorsque l’on gère un écosystème aussi vaste que l’UM6P, avec plusieurs entités, un pôle de recherche, un volet académique et des activités industrielles. Il fallait prendre en compte la complexité de nos profils et définir des processus RH capables d’englober toutes ces spécificités.

Ensuite, Arago a apporté un soutien technique et fonctionnel pour paramétrer les différents modules de SuccessFactors : recrutement, performance, paye, formation, etc. Le fait de bénéficier d’un interlocuteur unique nous a permis de maintenir la cohérence du projet, de la conception à la mise en production. Les consultants ont également joué un rôle de conseil, en nous alertant lorsque nos idées risquaient de nuire à la simplicité et à la robustesse du système.

Il ne faut pas négliger la dimension pédagogique : Arago a participé à la formation de nos équipes internes, en s’adaptant à leur niveau de compétence et en proposant des méthodes d’apprentissage variées. L’un des enjeux était de rassurer et de faire monter en compétence des collaborateurs qui craignaient de perdre leurs repères.

Enfin, l’accompagnement ne s’arrête pas à la mise en service. Un bon partenaire reste disponible pour ajuster le système, déployer de nouveaux modules ou résoudre des problèmes techniques. Dans un environnement en constante évolution comme le nôtre, savoir que l’on peut compter sur un support réactif est un atout précieux.

Pour mesurer le succès d’un tel déploiement, quels indicateurs clés de performance (KPIs) suivez-vous et quels résultats observez-vous à ce jour ?

Mohamed TASSAFOUT : À l’UM6P, nous avons développé des tableaux de bord (ou BI RH) qui nous permettent de centraliser et d’analyser un large éventail de données. Grâce à l’intégration des modules SuccessFactors, nous pouvons par exemple mesurer en temps réel le taux d’occupation des postes, le délai moyen de recrutement, ou encore la satisfaction des managers vis-à-vis des process de recrutement et d’évaluation.

Nous suivons également les indicateurs de parité : la proportion de femmes dans les équipes, l’évolution de ce ratio dans la filière scientifique, ou encore la part de femmes à des postes de direction. Pour l’UM6P, qui accueille un nombre croissant de nationalités et de profils, ces chiffres nous aident à orienter nos programmes de diversité et d’inclusion.

Un autre élément important concerne la mobilité interne et la formation. Avec un outil intégré, nous pouvons mieux cartographier les compétences, recenser les besoins de développement et proposer des parcours adaptés. Nous mesurons, par exemple, le taux de participation aux modules de formation, le nombre de promotions internes ou encore la rétention des talents formés.

Enfin, nous nous intéressons à des données démographiques qui peuvent paraître moins courantes, comme le taux de maritalité ou la répartition du nombre d’enfants chez nos collaborateurs. Ces informations, recoupées avec des données d’âge et d’ancienneté, nous aident à anticiper les attentes en matière d’avantages sociaux ou d’équipements collectifs (garderie, mutuelle, etc.).

Les résultats sont encourageants : nous observons un gain de temps sur l’administration du personnel, un meilleur pilotage du recrutement et une consolidation de notre marque employeur grâce à la fiabilité et la transparence du SIRH. Bien sûr, tout n’est pas parfait, et nous continuons à affiner ces indicateurs, mais les progrès depuis l’implémentation sont tangibles et reconnus par les équipes.

Quels enseignements tirez-vous de cette mise en place et quelles conditions vous semblent essentielles pour réussir un projet SIRH dans une organisation en forte croissance ?

Mohamed TASSAFOUT : Le premier enseignement, c’est l’importance du sponsoring au plus haut niveau. Il faut que la direction générale et la direction des ressources humaines croient fermement à la valeur ajoutée d’un SIRH. Lorsque la mise en place d’un outil digital est perçue comme une obligation subie, elle perd de sa légitimité et la résistance au changement augmente. À l’UM6P, l’équipe de direction a clairement inscrit la transformation digitale RH dans la feuille de route stratégique, ce qui a donné un élan décisif.

Le deuxième point est la mobilisation des équipes utilisatrices. Il ne s’agit pas de concevoir un projet dans un cercle restreint, puis de « livrer » un outil clé en main. Les équipes RH et les managers doivent être étroitement associés à toutes les étapes : définition des besoins, test des fonctionnalités, ajustements, etc. Cette co-construction favorise l’appropriation et limite les incompréhensions.

Troisièmement, la conduite du changement. Un SIRH touche à des processus centraux : paye, congés, recrutement, évaluation… Les collaborateurs peuvent craindre une déshumanisation ou une perte de maîtrise de leurs données. Il est donc crucial de communiquer de façon simple, sincère et continue, pour expliquer la finalité du projet, écouter les craintes et proposer des formations adaptées.

Ensuite, le choix du partenaire fait la différence : il faut un accompagnement flexible et solide, capable de dire « non » quand nos demandes risquent de complexifier inutilement le système, mais aussi d’admettre ses propres marges de progression. Cette relation de confiance se construit sur la clarté des engagements et la qualité du service rendu.

Enfin, il est vital de rester agile et de prévoir l’évolution des outils. Les besoins d’aujourd’hui ne seront pas ceux de demain, surtout dans une institution jeune comme la nôtre. Mettre en place un SIRH est une étape, mais il faut ensuite l’entretenir, le faire évoluer et continuer à former les équipes pour qu’elles exploitent pleinement ses fonctionnalités.

Justement, comment envisagez-vous l’avenir de la fonction RH à l’UM6P, notamment au regard de projets liés à la robotisation ou à l’intelligence artificielle ?

Mohamed TASSAFOUT : Nous sommes convaincus que l’avenir de la fonction RH passera par une automatisation croissante de certaines tâches répétitives, afin de libérer du temps pour des missions à forte valeur ajoutée, comme le développement des talents, l’innovation pédagogique ou l’accompagnement managérial. Dans cette optique, nous travaillons déjà sur des solutions de robotic process automation (RPA) pour automatiser, par exemple, le traitement de certaines demandes administratives, la compilation de données ou la génération de documents standards.

Au-delà de la RPA, l’intelligence artificielle est un champ d’exploration majeur. Notre ambition est de déployer des outils capables d’analyser les données des collaborateurs et de recommander des parcours de formation, d’identifier des potentiels de mobilité interne ou de mieux cibler nos recrutements. À terme, nous pouvons imaginer des solutions d’IA conversationnelle qui aideraient les collaborateurs dans leurs démarches quotidiennes, une sorte d’assistant virtuel RH accessible 24/7.

Ces projets ne peuvent se réaliser que si l’on s’appuie sur une base de données fiable et sur un système d’information robuste. C’est là que l’investissement dans SAP SuccessFactors prend tout son sens : intégrer progressivement de nouveaux modules, maintenir la qualité de la data et s’ouvrir aux développements IA proposés par l’éditeur ou par des partenaires spécialisés. Bien sûr, la réussite reposera encore sur la formation et l’accompagnement des équipes : l’IA suscite autant d’intérêt que d’interrogations, et il nous appartient de rassurer sur son utilisation, sa transparence et le respect de la vie privée.

L’enjeu ultime est de faire de l’UM6P un laboratoire vivant, à la fois pour la recherche et pour les meilleures pratiques RH. En intégrant l’IA, la robotisation et d’autres innovations, nous souhaitons améliorer l’expérience collaborateur, soutenir la performance académique et renforcer le statut de l’Université en tant que pôle d’excellence et d’innovation, non seulement au Maroc, mais aussi sur la scène internationale.