La séquence débute fin février 2026. Block annonce la suppression d’environ 4 000 postes, soit près de 40 % de ses effectifs. L’entreprise passe d’environ 10 000 collaborateurs à moins de 6 000. Le choix ne répond pas à une dégradation des résultats financiers. Les indicateurs opérationnels restent solides, avec une progression du profit brut et une amélioration de la productivité interne. La décision s’inscrit dans une stratégie assumée : réduire les couches intermédiaires pour réallouer les ressources vers l’intelligence artificielle.
Quelques semaines plus tard, Jack DORSEY formalise cette orientation dans un billet publié sur le site de Block, coécrit avec Roelof BOTHA, partenaire de Sequoia Capital. Le message est direct. L’entreprise traditionnelle, structurée autour de multiples niveaux hiérarchiques, n’est plus adaptée à un environnement où l’information circule en temps réel et où les outils d’IA peuvent produire, analyser et coordonner à grande échelle.
Le point central de cette vision repose sur ce que DORSEY décrit comme un « modèle mondial » de l’entreprise. L’intelligence artificielle agrège en continu les données opérationnelles, les performances individuelles et les objectifs stratégiques. Chaque collaborateur peut ainsi accéder instantanément à un niveau d’information auparavant réservé aux fonctions managériales. Les réunions de coordination, les reportings intermédiaires et une partie du pilotage hiérarchique deviennent, dans ce schéma, largement superflus.
Cette transformation se matérialise déjà au sein de Block. L’entreprise met en avant un agent interne baptisé « Goose », conçu pour assister les équipes, notamment en ingénierie. Selon les données communiquées, cet outil aurait permis d’augmenter la productivité des développeurs de 40 %. Le profit brut par collaborateur aurait également progressé, passant d’environ 750 000 dollars en 2024 à près d’un million de dollars en 2025. Ces résultats servent de justification opérationnelle à la restructuration engagée.
Dans cette nouvelle organisation, le rôle des middle managers est directement remis en cause. DORSEY les qualifie de structure héritée d’un modèle industriel, peu compatible avec la vitesse d’exécution attendue dans les entreprises technologiques. À la place, il propose une architecture reposant sur trois catégories de fonctions.
Les contributeurs individuels deviennent les acteurs centraux. Ils accèdent directement aux données et aux recommandations produites par l’IA, ce qui leur permet de prendre des décisions sans validation hiérarchique systématique. Les « responsables directs » prennent en charge des problématiques complexes en mobilisant les ressources disponibles via l’intelligence artificielle. Enfin, les « player-coaches » combinent production opérationnelle et accompagnement des équipes, sans exercer d’autorité verticale classique.
Ce modèle réduit mécaniquement le besoin de coordination humaine intermédiaire. L’IA devient le principal vecteur d’alignement stratégique et opérationnel. DORSEY reconnaît que cette transition reste expérimentale et comporte des zones d’incertitude, notamment sur la gestion des situations imprévues ou des arbitrages complexes. Mais il considère que le coût de l’inaction serait plus élevé que celui de l’expérimentation.
La position de Block s’inscrit dans une dynamique plus large observée dans la tech depuis plusieurs années. Après les vagues de licenciements de 2023 chez les grands acteurs du secteur, les entreprises ont engagé des programmes de rationalisation des effectifs. En 2025, plus de 200 000 postes ont été supprimés dans l’industrie technologique mondiale, souvent avec un argument récurrent : améliorer l’efficacité grâce à l’intelligence artificielle.
Plusieurs entreprises testent déjà des outils similaires. Certaines startups intègrent des agents capables de gérer des flux internes, tandis que de grands groupes expérimentent des systèmes d’aide à la décision pour leurs équipes. Toutefois, la proposition de DORSEY se distingue par son caractère systémique. Il ne s’agit plus d’augmenter les collaborateurs avec l’IA, mais de redéfinir la structure même de l’entreprise.
Les réactions restent contrastées. Une partie des investisseurs et des dirigeants technologiques considère que cette évolution est logique, voire nécessaire. L’argument repose sur la capacité de l’IA à traiter des volumes d’information inaccessibles aux humains et à réduire les délais de décision. Dans cette perspective, la suppression de niveaux hiérarchiques apparaît comme une conséquence directe de la transformation technologique.
À l’inverse, les critiques soulignent les limites actuelles de l’intelligence artificielle. La gestion des conflits, la prise en compte des dimensions humaines ou l’arbitrage dans des situations ambiguës restent des domaines où l’intervention humaine demeure déterminante. Des organisations syndicales aux États-Unis dénoncent également une logique de réduction des coûts présentée comme une transformation structurelle.
Des risques juridiques sont également évoqués. Une restructuration massive ciblant certaines fonctions pourrait exposer l’entreprise à des contentieux, notamment en matière de discrimination ou de conditions de travail. Ces éléments rappellent que la transition vers des modèles organisationnels pilotés par l’IA ne se limite pas à une question technologique.
Pour les entreprises opérant hors de la Silicon Valley, cette évolution pose des questions immédiates. Au Maroc, les politiques publiques encouragent la digitalisation et la montée en compétences. La perspective d’une réduction du rôle des managers intermédiaires implique une reconfiguration des parcours professionnels. Les profils managériaux, souvent structurants dans les organisations, pourraient être amenés à évoluer vers des fonctions hybrides mêlant expertise opérationnelle et capacité d’interaction avec des სისტემes d’IA.
La proposition portée par Jack DORSEY ne constitue pas un simple ajustement organisationnel. Elle traduit une hypothèse forte : l’intelligence artificielle peut remplacer une partie des mécanismes de coordination humaine qui ont structuré les entreprises pendant des décennies. Block dispose des ressources financières et technologiques pour tester ce modèle à grande échelle. La question reste ouverte : s’agit-il d’un prototype appelé à se généraliser, ou d’une expérimentation dont les limites apparaîtront rapidement ?
