[INTERVIEW] La Poste face au test de l’attractivité et de la fidélisation de la Gen Z – Interview avec Aziza EL MAAROUFI (DCCH MG&RSE)

La Poste (Barid Al Maghrib), véritable colonne vertébrale des communications et de la logistique au Royaume, est une institution qui navigue entre tradition séculaire et modernisation accélérée. Avec plus de 132 ans d’existence, ce groupe multi-métiers a su diversifier ses activités, allant du courrier traditionnel à la messagerie (colis), en passant par la confiance numérique et les services banquaires via sa filiale Al Barid Bank.

L’entreprise, qui opère sous le statut de Société Anonyme à capitaux 100% étatiques, gère aujourd’hui un effectif relativement important. Pour l’entité BAM-SA spécifiquement, cela représente plus de 3 000 collaborateurs. Si la moyenne d’âge se situe autour de 44 ans, l’entreprise connaît un rajeunissement significatif dû aux départs à la retraite massifs et aux recrutements stratégiques récents. Sur le plan de la parité, bien que les métiers de la distribution (réseau) restent majoritairement masculins (16% de femmes au global), l’entreprise affiche un taux d’encadrement féminin notable de 37%.

Dans ce contexte de mutation profonde, comment une entreprise d’État parvient-elle à séduire, intégrer et retenir la “Génération Z”, souvent réputée exigeante et volatile ? Nous avons rencontré Mme Aziza El Maaroufi, Directrice Centrale du Capital Humain, Moyens Généraux et RSE de la Poste Maroc, pour décrypter cette transformation culturelle.

La Génération Z représente désormais environ 10 à 15 % de vos effectifs. Quelles particularités observez-vous chez ces jeunes talents par rapport aux générations précédentes, et qu’attendent-ils d’une structure publique comme la vôtre ?

Aziza EL MAAROUFI : Cette génération marque une rupture nette avec les modèles traditionnels d’engagement au travail. La différence fondamentale réside dans la quête du sens (le “Why”). Contrairement à leurs aînés qui pouvaient exécuter des procédures codifiées, le collaborateur de la Génération Z a besoin de comprendre la finalité de sa mission. Il doit savoir quel est l’impact de son action, quel est le gain pour lui-même, pour l’entreprise et pour la société en général. C’est là que notre statut d’entreprise de service public joue un rôle clé : nous avons une mission de service universel d’intérêt général, et lorsque nous expliquons cet impact citoyen, nous parvenons à capter leur intérêt.

Sur le plan relationnel, ils bousculent les codes. Ils rejettent la verticalité rigide au profit d’une relation horizontale, collaborative et participative. Ils ne cherchent pas un “chef” qui contrôle, mais un mentor qui écoute et fait confiance. Ils exigent qu’on leur fasse confiance en tant qu’adultes responsables dès leur arrivée. C’est une génération qui demande énormément d’écoute et de feedback régulier ; ils veulent être acteurs de l’entreprise et non simples exécutants.

Loin d’être une contrainte, je perçois cette exigence comme une opportunité de modernisation. C’est un partenariat “gagnant-gagnant”. Ils nous apportent leur agilité digitale, leur créativité débordante et une capacité à innover qui challenge nos processus établis. En retour, nous devons leur offrir un cadre où leur voix compte. Si l’on parvient à nourrir ce besoin de sens et cette soif de participation, leur rendement et leur engagement sont exceptionnels. Ils nous poussent à réinventer notre management pour passer d’une culture du contrôle à une culture de la confiance et du résultat.

Faire cohabiter des seniors experts du métier postal et des jeunes digital natives impatients peut sembler complexe. Comment gérez-vous cette mixité intergénérationnelle pour éviter les frictions ?

Aziza EL MAAROUFI : On pourrait s’attendre à un choc frontal, mais la réalité chez Barid Al Maghrib est beaucoup plus nuancée et positive. Nous avons la chance d’avoir anticipé ces mutations. L’entreprise a entamé sa transformation culturelle il y a plusieurs années, préparant le terrain à l’arrivée de ces nouvelles populations. Bien sûr, des frictions peuvent exister çà et là, notamment avec des managers de l’ancienne école qui assimilent encore le management au contrôle strict et au respect aveugle des procédures. Mais globalement, la transition se fait en douceur grâce à un investissement massif dans la formation, la conduite de changement et un programme de mentorat intergénérationnel.

Nous avons mis en place, via notre Université d’entreprise — pionnière dans le secteur bien avant la création de nos filiales — des programmes ambitieux pour transformer nos managers en “Managers-Coachs”. Nous collaborons avec des institutions prestigieuses pour certifier nos cadres. L’objectif est d’outiller nos seniors pour qu’ils ne voient pas les jeunes comme une menace, mais comme un levier de performance.

La clé de voûte de cette cohabitation est la transmission. Nos seniors détiennent l’expertise métier, ce savoir-faire postal spécifique et irremplaçable. Les jeunes, eux, maîtrisent la digitalisation et l’agilité. Nous favorisons donc le mentorat croisé : les anciens transmettent la technique et la culture maison, tandis que les jeunes aident à digitaliser les processus et à moderniser les approches de travail. C’est une alchimie qui fonctionne parce que nous valorisons l’apport de chacun. L’intégration est aussi très structurée : chaque nouvelle recrue passe par un parcours d’onboarding de 15 jours minimum et se voit attribuer un parrain. Ce suivi personnalisé, renforcé par des points d’étape RH réguliers, permet de désamorcer les incompréhensions et de créer du lien dès le démarrage.

La flexibilité, et notamment le télétravail, est devenue un prérequis pour la Gen Z. Comment une entreprise dont le cœur de métier est la distribution physique répond-elle à cette exigence ?

Aziza EL MAAROUFI : C’est un sujet incontournable. Le Covid a accéléré les choses et a prouvé que le travail à distance était possible, même dans une structure comme la nôtre. Cependant, nous devons composer avec la réalité de nos métiers. Pour une grande partie de nos effectifs — les facteurs, les guichetiers en agence, les chefs de centres…— le télétravail est impossible par nature ; ils doivent être sur le terrain au service du citoyen.

Pour les fonctions support et les cadres au siège, notamment dans les systèmes d’information, on pourrait adopter une approche hybride et pragmatique. Nous ne sommes pas sur du “100% télétravail”, mais nous pouvons offrir une certaine flexibilité. Cette flexibilité n’est pas un droit acquis d’emblée, elle se construit avec la confiance. 

Face à une génération qui se lasse vite, comment parvenez-vous à les fidéliser ? Quels sont les leviers dont dispose une entreprise publique pour offrir des perspectives d’évolution dynamiques ?

Aziza EL MAAROUFI : La fidélisation est effectivement un défi, mais Barid Al Maghrib dispose d’un atout majeur : sa taille et la diversité de son écosystème. Nous sommes une “Grande École” en soi. Un jeune qui nous rejoint n’entre pas dans un poste figé pour vingt ans, il peut migrer entre les différents métiers de BAM SA : Grâce à nos filiales (Al Barid Bank, Chronopost, SDTM, etc.), il y a toujours des possibilités des passerelles de mobilité interne au groupe. Un collaborateur peut commencer dans le courrier, passer à la messagerie, puis évoluer vers le secteur bancaire ou le numérique, tout en restant dans le même groupe.

Nous avons structuré des parcours professionnels clairs. Pour ceux qui ont l’âme de managers, des voies d’ascension rapide existent. Mais nous avons aussi pensé à ceux qui ne veulent pas ou ne peuvent pas manager — je pense par exemple à certains juristes ou experts techniques très pointus. Pour eux, nous avons créé la filière “Expertise”. Cela permet à des “collaborateurs solos” d’évoluer en grade et en rémunération, en valorisant leur savoir-faire technique sans les forcer à prendre des responsabilités hiérarchiques lourdes qui ne leur conviennent pas.

De plus, nous confions très tôt des responsabilités importantes aux jeunes sur des projets structurants. Ils pilotent des projets d’innovation, présentent leurs résultats devant la Direction Générale. Cette exposition et cette prise de responsabilité directe nourrissent leur besoin de challenge. Ils voient concrètement qu’ils peuvent évoluer vite s’ils sont performants. L’idée est de leur montrer que l’herbe n’est pas forcément plus verte ailleurs, car chez nous, ils peuvent vivre plusieurs vies professionnelles en une seule, avec la sécurité et les moyens d’un grand groupe.

On dit souvent qu’il faut aller chercher cette génération sur les réseaux sociaux comme TikTok ou Instagram. Quelle est la stratégie de Barid Al Maghrib pour capter ces profils en amont ?

Aziza EL MAAROUFI : Il est crucial d’être visible, mais surtout d’être pertinent dans notre approche. Nous multiplions les canaux pour aller à la rencontre de cette jeunesse. Nous sommes très présents via des conventions avec les grandes écoles et lors des journées portes ouvertes. Mais là où nous faisons vraiment la différence, c’est sur la qualité de nos stages, notamment les Projets de Fin d’Études (PFE). Chez nous, un stage n’est pas une “observation” passive. C’est un véritable projet, avec un sujet déterminé, un suivi rigoureux. C’est une immersion professionnelle complète qui donne envie aux stagiaires de rester ou de revenir.

Par ailleurs, nous misons beaucoup sur nos valeurs de Responsabilité Sociétale (RSE), un sujet qui touche particulièrement la Génération Z. Nous participons activement aux forums sur le handicap et l’inclusion, montrant que nous sommes une entreprise ouverte à la diversité. Nous soutenons également l’entrepreneuriat des jeunes lycéens et collégiens à travers des programmes spécifiques, ce qui nous permet de tisser des liens très tôt avec les futurs talents.

Sur le plan digital, nous sommes présents sur LinkedIn, bien sûr. Nous participons aussi à des forums internationaux. Cependant, je reconnais que nous avons encore une marge de progression sur notre communication digitale. Nous faisons énormément de choses innovantes en interne — bien plus que certaines entreprises privées — mais nous ne le “crions” pas assez. L’enjeu aujourd’hui est de mieux faire savoir ce que nous faisons pour que notre marque employeur reflète la réalité dynamique de notre transformation interne.

Le salaire reste un critère décisif. Les jeunes candidats n’hésitent plus à aborder ce sujet frontalement. Étant soumis à une grille salariale réglementée, comment restez-vous compétitifs face au secteur privé ?

Aziza EL MAAROUFI : Il est vrai que le tabou du salaire est tombé. Aujourd’hui, les candidats, même très jeunes, posent des questions directes sur la rémunération, l’évolution et les avantages dès le premier entretien. C’est une transparence que nous acceptons et qui est légitime. En tant qu’entreprise d’État, nous avons effectivement une grille salariale réglementée, claire et équitable. À diplôme et poste égal, le salaire d’entrée est le même pour tous, ce qui garantit une équité totale. La différenciation se fait par rapport à la performance individuelle et collective au moyens de rémunération variable très attrayante.

Si nous ne pouvons pas toujours rivaliser avec les salaires d’entrée de certaines multinationales ou du secteur privé agressif, nous compensons largement par le “package” global et la proposition de valeur employeur. Au-delà du salaire net, nous offrons des avantages sociaux très solides : une couverture santé performante, un régime de retraite avantageux, des centres d’estivage pour les familles, des conditions préférentielles pour les crédits immobiliers et à la consommation via nos conventions.

Les jeunes font ce calcul global. Ils regardent le salaire, certes, mais aussi la qualité de vie, l’équilibre vie pro/vie perso et les opportunités de formation. Nous investissons massivement dans leur montée en compétences via des certifications. Lorsqu’ils mettent tout cela dans la balance — stabilité, avantages sociaux, formation, équilibre de vie — notre offre devient très compétitive. Ils réalisent qu’ils intègrent une structure qui prend soin d’eux sur le long terme.

La santé mentale est devenue une préoccupation majeure, particulièrement pour cette génération fragilisée par le contexte post-Covid. Quels dispositifs concrets avez-vous mis en place pour accompagner psychologiquement vos collaborateurs ?

Aziza EL MAAROUFI : C’est un sujet que nous prenons très au sérieux. La fragilité psychologique est une réalité qui touche toutes les tranches d’âge, mais qui peut être plus marquée chez des jeunes entrés sur le marché du travail en pleine pandémie. Nous avons constaté que malgré le besoin d’aide, il subsiste une certaine réticence à utiliser des dispositifs impersonnels comme les numéros verts.

Notre approche privilégie donc le contact humain et la proximité. Nous avons renforcé notre médecine du travail et mis en place des cellules d’écoute. Nous disposons d’assistantes sociales au niveau régional qui font un travail formidable de terrain. L’objectif est de créer un climat de confiance où la parole peut se libérer, que ce soit pour des problèmes professionnels (conflits, intégration) ou personnels (famille, finances).

Nous allons loin dans l’accompagnement des situations difficiles. Nos assistantes sociales et nos médecins travaillent de concert pour assurer un suivi personnalisé et adapté à chaque situation. L’entreprise met un point d’honneur à ne jamais rompre le lien, même lors d’absences prolongées. Nous soutenons le collaborateur tout au long de sa convalescence pour préparer son retour et sa réintégration dans les meilleures conditions. C’est cela aussi, l’esprit de service public et de responsabilité sociale : une solidarité concrète qui rassure et protège face aux aléas de la vie, en ne laissant personne au bord du chemin.

Pour conclure, auriez-vous une anecdote marquante qui illustre ce changement de paradigme avec la Génération Z lors de vos recrutements ?

Aziza EL MAAROUFI : (Sourire) Oui, j’en ai une très parlante. Lors d’un entretien de recrutement avec un jeune candidat — brillant au demeurant, très sûr de lui techniquement — je lui ai demandé s’il avait des questions à la fin de l’échange. Il m’a regardée droit dans les yeux et m’a demandé : « Combien de temps me faut-il pour être à votre place ? ». Il ne voulait pas savoir comment devenir cadre, mais comment devenir Directeur, et ce, en deux ans maximum !

Je lui ai répondu très calmement que sa question était, en réalité, très révélatrice de sa génération, et que ce n’était pas nécessairement un défaut.

Je lui ai expliqué que l’ambition est une qualité précieuse, surtout lorsqu’elle est exprimée avec autant de clarté. En revanche, je lui ai rappelé que les fonctions de direction ne reposent pas uniquement sur l’expertise technique ou la rapidité d’exécution. Elles s’inscrivent dans un temps plus long : celui de l’apprentissage de l’organisation, de la compréhension de ses équilibres, de la gestion de la complexité humaine, des arbitrages parfois difficiles et de la responsabilité collective qui accompagne toute décision stratégique.