Le développement du leadership est essentiel à la performance de l’entreprise et attire des investissements importants. Malheureusement, la majeure partie de cette somme est mal dépensée pour des programmes qui semblent bons, mais qui ne fonctionnent pas – principalement parce qu’ils ne suivent pas les principes qui se sont avérés avoir le plus grand impact.
Quels sont ces principes ? Regardez presque tous les programmes de leadership primés et vous trouverez des thèmes plus ciblés (moins de sujets), d’action (expérience pas d’éducation passive), étirement (nouveaux défis inconfortables) et rétroaction rapide de haute qualité.
Voici les cinq étapes que toute organisation peut suivre pour concevoir et mettre en œuvre une intervention de développement du leadership qui produira les résultats que vous recherchez.
- Devenez sérieux
De nombreuses organisations disent vouloir un impact transformationnel, mais elles ne sont pas préparées à ce que cela prendra. Alors, avant de vous lancer, assurez-vous que votre engagement correspond à vos ambitions. Si ce n’est pas le cas, vous commencerez à faire des compromis majeurs dès le départ et vous vous retrouverez avec une intervention à moitié cuite avec un impact limité.
Ces compromis peuvent inclure :
– Pouvons-nous avoir quelque chose qui ne prend pas beaucoup de temps aux participants ?
– Peut-on avoir quelque chose de vraiment innovant mais sans prendre de risques ?
– Pouvons-nous avoir quelque chose de bon marché?
– Pouvons-nous avoir quelque chose où les participants n’ont pas besoin d’être pleinement engagés (afin qu’ils puissent répondre aux e-mails et retourner les appels en même temps) ?
– Pouvons-nous avoir quelque chose où nous n’avons rien à changer d’autre dans l’organisation afin qu’elle puisse s’aligner et renforcer ce que le programme essaie d’accomplir ?
- Soyez clair
La question de conception la plus importante que vous puissiez vous poser est « Qu’attendons-nous le plus de cette intervention ? ». Un exemple de cela était pour une organisation de plus de 100 000 employés qui avait 21 postes équivalents de PDG, relevant d’un PDG du groupe. Leur objectif était d’avoir un groupe de leaders qui seraient prêts à travailler dans 3 à 5 ans pour occuper l’un de ces 21 rôles. Une fois que cela a été compris comme le résultat le plus important, tout le reste a suivi. Dans un cas différent, l’objectif d’une entreprise était de s’assurer que les 200 meilleurs dirigeants seraient équipés pour travailler ensemble afin de mener l’organisation à travers le point d’inflexion le plus exigeant et le plus complexe de son histoire.
Une fois que ces ambitions de haut niveau sont connues et acceptées par toutes les parties prenantes clés, il est possible d’obtenir plus de précisions en termes d’état d’esprit, de capacités et de changements de comportement requis, ainsi que des implications de la conception du programme.
- Soyez concentré
De nombreux programmes, même après avoir défini clairement les sorties requises, souffrent d’un problème majeur : la surcharge de conception.
Il n’y a pas de limite au nombre de domaines d’intervention souhaitables pour une intervention de développement du leadership. Mais les inclure tous n’est pas utile, car cela dilue la quantité de concentration sur chacun d’eux. L’une de nos conclusions les plus stupéfiantes dans l’évaluation des programmes de leadership est que plus de 90 % souffrent de cibler trop de domaines de capacités. Le résultat est que tous ces programmes échouent alors à réaliser les changements de capacité qu’ils visaient et ratent les résultats qu’ils auraient pu et auraient dû fournir.
- Soyez actif
Être actif et inconfortable est essentiel pour l’expérience des collaborateurs. Le but implicite de toute activité de développement est de faire passer la « représentation mentale » de la capacité des gens à un niveau plus précis, complet ou sophistiqué que celui où ils se trouvaient.
Si votre objectif est que les gens fassent évoluer leur état d’esprit, leurs capacités ou leurs comportements, cela ne se fera pas en écoutant quelqu’un parler ou en discutant avec des collègues. Cela ne se produira que si vous agissez – et cette action doit impliquer l’application de l’état d’esprit ou de la capacité sur laquelle vous vous concentrez. Si vous vous concentrez sur, par exemple, la collaboration, les participants doivent faire quelque chose qui les oblige à collaborer – et avec un niveau de maîtrise supérieur à celui dont ils font habituellement preuve.
- Obtenir des résultats
Toutes ces étapes ne comptent que si vous êtes sûr d’obtenir des résultats. À juste titre, la plupart des grands prix de développement du leadership accordent aujourd’hui une grande importance à la qualité de l’évaluation.
Les informations regroupées provenant des interventions de leadership doivent se concentrer sur l’impact et non sur les réactions. Encore une fois, trop de programmes se concentrent sur ce qui est visible et facile à collecter (par exemple, « comment avez-vous trouvé le lieu ? »).
Plus que tout, l’évaluation consiste à comprendre quelles données vous devez collecter tout au long du processus afin que les participants puissent recevoir des commentaires rapides et dynamiques sur leur parcours de développement – en leur montrant où ils progressent et où ils n’en sont pas.
C’est ainsi que nous nous développons. Nous commençons à un certain point, nous nous efforçons de nous améliorer, nous voyons ce qui a ou n’a pas changé, présenté d’une manière qui nous aide à comprendre pourquoi et comment nous pouvons continuellement améliorer notre développement. C’est ainsi que nous avons appris à marcher et à parler, et comment certains d’entre nous ont appris à devenir de grands musiciens, scientifiques, conférenciers ou PDG.
