[INTERVIEW] Souveraineté sanitaire : le “sens” qui attire et fidélise la Génération Z chez Marbio – Interview avec Hind BERRADA

L’entreprise compte aujourd’hui près de 155 collaborateurs, avec une projection de croissance continue pour atteindre 250 talents d’ici la fin de 2026. La structure démographique et sociale y est particulièrement révélatrice d’une culture moderne : une parité déjà avancée avec 45 % de femmes (visant l’équilibre parfait de 50/50) et une moyenne d’âge jeune. La répartition générationnelle affiche 60 % de “Millennials” (Gen Y) et, fait marquant pour une industrie aussi exigeante, 30 % de Génération Z. C’est précisément sur l’intégration de ces jeunes talents que porte notre interview avec Hind BERRADA, DRH de Marbio.

Marbio porte une mission hautement patriotique de souveraineté sanitaire. Dans quelle mesure cette dimension “sens” influence-t-elle votre capacité à attirer la Génération Z ?

Hind BERRADA : C’est indiscutablement notre premier levier d’attractivité. Nous constatons que la Génération Z est en quête viscérale de sens. Pour ces jeunes diplômés, rejoindre Marbio ne signifie pas simplement intégrer une industrie pharmaceutique ou biotechnologique ; c’est avant tout l’opportunité de participer à un projet qui dépasse les frontières de l’entreprise. La vision royale d’assurer l’indépendance vaccinale du Maroc et de contribuer à la sécurité sanitaire de l’Afrique résonne très fort chez eux.

Il y a une volonté manifeste de “give back”, de redonner à la communauté et au pays. Lorsque nous présentons l’entreprise, nous n’avons presque pas besoin de fournir d’efforts supplémentaires pour prouver la valeur de nos missions : l’impact sociétal est immédiat et tangible. Ce sentiment de contribuer à “quelque chose de plus grand”, à une vision patriotique et souveraine, facilite énormément le recrutement. C’est un moteur puissant qui fédère l’ensemble des collaborateurs, mais qui est particulièrement décisif pour cette jeunesse qui refuse souvent les emplois qu’elle juge “vides de sens”. Le fait de travailler sur des produits vitaux leur permet de se projeter et d’adhérer immédiatement aux valeurs de l’organisation.

Avec 30 % de vos effectifs issus de la Génération Z, quelles ruptures majeures observez-vous par rapport aux générations précédentes (X et Y) dans leur rapport au travail ?

Hind BERRADA : La rupture est nette et multidimensionnelle. La Génération Z, ultra-digitale, ne partage pas les mêmes moteurs que ses prédécesseurs. Là où la Génération X pouvait être guidée par le devoir, une forte culture du travail et une loyauté institutionnelle s’inscrivant dans la durée, la “Gen Z” privilégie l’immédiateté et l’équilibre. Leurs trois piliers de motivation sont le sens, la flexibilité et le work-life balance (équilibre vie pro/vie perso).

Nous observons également une forme d’impatience assumée, notamment en matière de reconnaissance et de rémunération. Il n’est pas rare qu’un collaborateur demande une revalorisation quelques mois seulement après sa confirmation. Le rapport de force a changé : comme me le disait un confrère, lors des entretiens d’embauche, on a parfois l’impression que ce sont les candidats qui nous font passer l’entretien ! Ils sont moins dans une loyauté inconditionnelle et peuvent être plus volatiles s’ils ne s’y retrouvent pas. En revanche, cette posture a un revers très positif : c’est une génération authentique. Ils s’expriment clairement, disent ce qu’ils pensent et n’hésitent pas à challenger le statu quo. Cela nous oblige, en tant que RH et managers, à être plus agiles et à l’écoute.

Vous évoquez la volatilité de ces jeunes talents. Quelle est votre stratégie pour les fidéliser et rentabiliser l’investissement formation, crucial dans votre secteur ?

Hind BERRADA : La fidélisation repose sur une “proposition de valeur” solide et cohérente. Pour contrer cette volatilité naturelle, nous misons sur le développement continu. Nous sommes conscients qu’ils resteront tant qu’ils auront le sentiment d’apprendre et de grandir. C’est pourquoi le développement des compétences est au cœur de notre stratégie RH. Nous travaillons à la structuration d’une véritable académie de talents pour leur offrir une visibilité claire sur leur avenir.

Au-delà de la formation technique, nous investissons dans les soft skills, le digital et les outils de performance (power tools). La mobilité interne est également un levier puissant : nous privilégions systématiquement la promotion interne pour ceux qui s’investissent. Il s’agit de leur montrer que l’entreprise est un terrain de croissance où ils peuvent évoluer rapidement. Par ailleurs, nous cultivons une politique de reconnaissance active, en célébrant les réalisations et les succès. En leur offrant un environnement où ils se sentent utiles, écoutés et en progression constante, nous parvenons à maintenir un taux de rétention très élevé, bien supérieur aux standards habituels de volatilité associés à cette génération.

L’industrie biotechnologique exige une rigueur opérationnelle absolue. Comment conciliez-vous cette exigence avec la demande de flexibilité et de bien-être de la Gen Z ?

Hind BERRADA : C’est effectivement un équilibre délicat. Nous sommes une industrie de pointe et, de par la nature de nos produits (vaccins, biotechnologies), l’excellence opérationnelle et la rigueur ne sont pas négociables. Cela fait partie intégrante de nos valeurs et de notre compétitivité. Cependant, nous avons su adapter notre fonctionnement pour répondre aux attentes de flexibilité, là où c’est possible.

Pour les fonctions support, nous avons instauré du télétravail, ainsi que des règles de gestion favorisant la souplesse. Mais pour les métiers techniques (Production, Qualité, HSE), la réponse réside dans la pédagogie et le sens. Nous expliquons que la rigueur n’est pas une contrainte arbitraire, mais un levier de performance indispensable à la sécurité sanitaire. Nous menons un travail de fond pour que cette exigence soit comprise et incarnée, et non subie. L’idée est de modéliser cette excellence opérationnelle à travers un management bienveillant. On peut être rigoureux sur les processus tout en étant flexible sur l’humain et soucieux du bien-être. C’est cette culture de la “performance saine” que nous inculquons.

Quel style de leadership et de management privilégiez-vous pour encadrer efficacement cette génération qui rejette l’autorité verticale traditionnelle ?

Hind BERRADA : Le modèle du chef directif est révolu avec cette génération. Ils cherchent un leadership participatif, collaboratif et surtout inspirant. Ils ont besoin de comprendre le “pourquoi” avant d’exécuter le “comment”. Notre approche managériale se doit donc d’être agile. Nous accompagnons nos managers pour qu’ils adoptent une posture de coach, capable de nourrir chaque collaborateur selon ses besoins spécifiques.

Nous favorisons une grande proximité hiérarchique : chez Marbio, le Directeur Général et les directeurs échangent directement avec les opérateurs et les équipes terrain. Cette accessibilité est essentielle pour créer de la confiance. Nous multiplions également les canaux de communication : town halls (réunions plénières), focus groupes, entretiens individuels… L’objectif est de maintenir un feedback continu. Il s’agit de pratiquer un leadership situationnel, mais aussi générationnel : adapter son discours et son accompagnement à la personne en face. C’est un management exigeant mais bienveillant, qui permet à cette génération authentique de s’exprimer tout en restant cadrée sur les objectifs.

Marbio est installée à Benslimane. La localisation géographique est-elle un frein pour cette jeunesse urbaine, ou parvenez-vous à en faire un atout ?

Hind BERRADA : Nous avons transformé cette donnée en opportunité, alignée avec notre politique de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE). Notre priorité est de créer de l’emploi localement et d’impacter positivement les communautés de Benslimane et Mohammedia. Nous recrutons activement dans ce bassin, ce qui permet à de nombreux jeunes talents d’accéder à des carrières de haut niveau sans avoir à s’expatrier ou à subir les longs trajets.

Pour les profils venant de Casablanca, nous mettons en avant la qualité de vie. S’éloigner de la métropole permet d’échapper au stress des embouteillages et d’offrir un cadre de travail plus serein, ce qui répond directement à la quête de bien-être de la Gen Z. Nous attirons aussi des profils mobiles, prêts à s’installer à proximité pour s’investir dans l’aventure. Le projet est tellement attractif en lui-même – une “belle aventure” humaine et technologique – que la localisation devient secondaire. De plus, le télétravail pour les postes éligibles atténue les contraintes de transport. Finalement, nous créons un véritable écosystème attractif autour du site.

Vous créez de nouveaux métiers au Maroc (biotech, transposition industrielle). Comment comblez-vous le déficit de compétences sur le marché pour ces postes pointus ?

Hind BERRADA : C’est un défi de taille car si l’industrie pharmaceutique classique existe depuis longtemps au Maroc, les métiers spécifiques à la biotechnologie et aux vaccins – comme la transposition industrielle ou la gestion des transferts technologiques – sont nouveaux. Ces compétences n’existent pas ou peu sur le marché local. Notre stratégie est donc celle de l’investissement massif dans le capital humain.

Nous ne nous contentons pas de chercher des compétences, nous les créons. Nous déployons un arsenal de formation très complet : mentorat, coaching, apprentissage sur le terrain (on-the-job learning) et partenariats académiques. L’objectif est de permettre un transfert de compétences efficace vers nos équipes. Pour un jeune de la Génération Z, c’est un argument massue : nous leur offrons l’opportunité d’acquérir une expertise rare et d’avenir, augmentant considérablement leur employabilité. Ils savent qu’en rejoignant Marbio, ils vont monter en compétence sur des technologies de pointe, ce qui renforce leur engagement et leur fidélité à l’entreprise.

En conclusion, quels sont les indicateurs clés qui vous confirment aujourd’hui que votre politique RH et votre culture d’entreprise sont en phase avec vos objectifs ?

Hind BERRADA : Le meilleur indicateur reste le climat social et la voix de nos collaborateurs. Nous menons des enquêtes d’engagement annuelles pour mesurer le pouls de l’organisation et identifier nos points forts comme nos axes d’amélioration. Les résultats sont probants : nous affichons un Net Promoter Score (NPS) interne très positif, avec environ 85 % de collaborateurs qui recommanderaient Marbio comme employeur à leur entourage.

Ce taux de recommandation élevé se traduit concrètement par notre capacité à attirer des talents en continu et à maintenir un pipeline de candidats solide, malgré la localisation et l’exigence technique. Notre objectif est de bâtir une “organisation augmentée performante”, fondée sur une vision partagée et un environnement de travail sain. En sortant du jugement pour aller vers l’accompagnement, en acceptant les différences générationnelles et en nourrissant le besoin de sens, nous parvenons à fédérer les équipes. C’est cette alchimie qui nous permet d’être perçus, en interne comme en externe, comme un employeur de référence.