[ENQUÊTE] Post-licenciement : 57 % des professionnels poussés vers un salaire inférieur, l’IA durcit le rapport de force

Le licenciement ne supprime pas les compétences d’un professionnel, mais il modifie brutalement son pouvoir de négociation. Dès que la continuité des revenus disparaît, le temps joue en faveur du recruteur. Les mensualités, les dépenses familiales et la crainte d’une longue période d’inactivité peuvent conduire le candidat à revoir ses exigences, même lorsque la valeur du poste et son niveau de qualification restent inchangés.

Ce déséquilibre ouvre la voie au recrutement opportuniste : profiter de la vulnérabilité d’un candidat licencié pour lui proposer une rémunération inférieure à celle qui aurait été accordée au même profil encore en poste. Sur le papier, l’entreprise réduit son coût d’embauche. Dans les faits, elle installe dès la signature une divergence entre la valeur que le salarié s’attribue et celle que l’organisation accepte de reconnaître.

La multiplication des restructurations et la montée de l’intelligence artificielle amplifient désormais ce rapport de force. À mesure que les grandes entreprises réduisent certains effectifs tout en réorientant leurs investissements vers l’automatisation, davantage de professionnels expérimentés arrivent simultanément sur un marché où les recrutements ralentissent. Pour les employeurs, cette abondance apparente de compétences peut favoriser une baisse des offres salariales. Pour les DRH, elle crée surtout un risque : transformer une économie immédiate en désengagement, en départ précoce et en perte durable de confiance.

Une pression salariale désormais mesurable

L’enquête publiée par Glassdoor repose sur un sondage réalisé du 15 au 20 mai 2026 auprès de plus de 1 700 professionnels aux États-Unis. À la question de savoir s’ils avaient déjà ressenti une pression pour accepter un salaire inférieur après un licenciement, 57 % ont répondu positivement. Le résultat mesure donc un sentiment de pression et non le nombre exact de personnes ayant effectivement accepté une baisse de rémunération. Cette nuance méthodologique n’en réduit pas la portée : plus d’un professionnel sur deux estime que la perte d’emploi a affaibli sa capacité à négocier.

Les femmes apparaissent davantage exposées, avec un taux de 63 %, contre 52 % pour les hommes. Les professionnels âgés de 41 ans et plus signalent également une pression plus importante. Le licenciement risque ainsi d’ajouter une pénalité salariale aux inégalités déjà présentes sur le marché du travail, notamment lorsque l’âge, le genre ou la durée d’inactivité deviennent implicitement des critères de fixation du salaire.

Source : Glassdoor, enquête menée du 15 au 20 mai 2026.

D’autres données confirment l’affaiblissement du pouvoir de négociation. En 2024, 17 % des salariés américains ayant changé d’employeur ont déclaré une baisse de rémunération, contre 14 % en 2019. Cette proportion atteignait 18 % dans la technologie, 22 % chez les managers et 32 % chez les anciens managers ayant accepté un poste sans responsabilité managériale. La mobilité externe n’est donc plus systématiquement synonyme de progression salariale.

L’IA enfonce le clou

L’intelligence artificielle ne constitue pas toujours la cause directe des licenciements, mais elle transforme l’arbitrage entre capital humain, productivité et investissement technologique. Microsoft, Amazon, Block, Disney, Intel et plusieurs autres grands groupes ont engagé des réductions d’effectifs ou des restructurations parallèlement à une réallocation de leurs investissements vers l’IA, les infrastructures numériques et l’automatisation.

Cette accumulation alimente ce que Glassdoor appelle le « forever layoff » : une succession de petites vagues de suppressions de postes qui maintient les salariés dans une incertitude permanente. La part des licenciements concernant moins de 50 personnes est passée de 38 % en 2015 à 51 % en 2025. En 2026, ces petites opérations représentent encore la moitié des déclarations recensées par la plateforme.

Dans les secteurs de l’information, qui regroupent notamment la technologie et les médias, le taux de licenciement est passé de 1,4 % en 2019 à 2 % en 2026. En mai, les mentions de l’insécurité professionnelle dans les avis de salariés avaient progressé de 63 % sur un an, tandis que les références explicites aux licenciements augmentaient de 29 %. Les discussions relatives à l’IA ont, elles, bondi de 240 %, et 53 % étaient désormais négatives.

L’IA exerce donc une double pression. Elle réduit ou reconfigure certains besoins de recrutement tout en faisant évoluer rapidement la valeur des compétences. Un candidat licencié peut découvrir que son ancien poste a été automatisé, fragmenté ou fusionné avec d’autres fonctions. Il ne négocie plus seulement face à d’autres candidats, mais face à une organisation qui compare désormais son coût à celui d’un logiciel, d’un prestataire ou d’une équipe réduite équipée d’outils d’IA.

Le piège du talent à prix réduit

Pour l’employeur, recruter un professionnel expérimenté sous le niveau du marché peut apparaître comme une décision financière rationnelle. Pourtant, le salaire accepté sous contrainte ne modifie pas la perception que le candidat conserve de sa propre valeur. Le nouveau poste risque alors d’être considéré comme un refuge temporaire, permettant de retrouver un revenu en attendant une proposition plus conforme à ses compétences.

Lorsque le marché redémarre, le salarié reprend ses recherches. L’entreprise doit alors financer un nouveau recrutement, refaire l’intégration, absorber une période de vacance et supporter une nouvelle perte de productivité. L’économie réalisée à l’entrée peut être rapidement annulée, surtout lorsque le départ concerne un métier technique ou une compétence rare.

Le risque ne se limite pas au turnover. Un collaborateur qui découvre que sa situation personnelle a servi d’argument pour réduire son salaire peut respecter ses obligations sans développer d’attachement à l’organisation. Il fournit le travail attendu, mais limite ses initiatives, son partage de connaissances et son investissement discrétionnaire. Ce retrait silencieux fragilise précisément la performance que l’entreprise cherchait à améliorer.

Une menace pour l’équité interne

Le recrutement opportuniste peut également désorganiser les grilles salariales. Deux collaborateurs exerçant des responsabilités comparables peuvent être rémunérés différemment uniquement parce que l’un était en poste et l’autre au chômage au moment de la négociation. La rémunération cesse alors de refléter la valeur du poste, les compétences ou la performance attendue pour dépendre du degré de vulnérabilité du candidat.

Cette pratique est particulièrement risquée pour les entreprises engagées dans des politiques de diversité et d’égalité professionnelle. Les 11 points d’écart relevés entre les femmes et les hommes montrent que la pression post-licenciement pourrait renforcer les écarts existants. Une politique de rémunération apparemment neutre peut ainsi produire un effet discriminant lorsqu’elle autorise les recruteurs à exploiter l’historique salarial, la durée d’inactivité ou l’urgence financière.

Les outils d’IA utilisés dans le recrutement peuvent aggraver ce mécanisme s’ils s’appuient sur les rémunérations antérieures pour recommander une offre. Un algorithme entraîné sur des historiques inégalitaires ne corrige pas spontanément les écarts : il peut les reproduire à grande échelle, avec une apparence de rationalité statistique. La DRH doit donc auditer les variables utilisées par ses outils de matching, de classement et de recommandation salariale.

Un risque durable pour la marque employeur

Les entreprises ne maîtrisent plus seules le récit de leurs recrutements. Les candidats partagent leurs expériences sur les plateformes professionnelles, dans les communautés métiers et auprès de leur réseau. Une réputation de marchandage peut réduire le taux d’acceptation des offres, éloigner les profils les plus recherchés et obliger l’entreprise à augmenter ensuite ses budgets de sourcing.

Le coût réputationnel d’une restructuration est déjà élevé. Une analyse de Glassdoor montre que les licenciements font baisser les évaluations des salariés restants et que les vagues répétées doublent l’impact négatif durant les premiers mois. La plateforme estime également que l’effet peut se prolonger pendant plus de deux ans. Recruter ensuite les salariés licenciés par d’autres entreprises à des conditions dégradées ajoute un second risque : celui d’être perçu comme bénéficiaire de l’insécurité générale.

Au Maroc, cette question mérite une attention particulière. Les rémunérations sont encore rarement affichées dans les annonces et les négociations restent fortement individualisées. Dans les secteurs de la technologie, de l’ingénierie, de la finance ou du conseil, les communautés professionnelles sont suffisamment connectées pour diffuser rapidement les pratiques d’un employeur. Une économie salariale obtenue lors d’un entretien peut ainsi détériorer l’attractivité de plusieurs campagnes de recrutement.

Quatre garde-fous pour les DRH

La première réponse consiste à fixer la rémunération avant de connaître la situation personnelle du candidat. La fourchette doit être construite à partir de la valeur du poste, de son niveau de responsabilité, des compétences attendues et de l’équité interne. Le statut de demandeur d’emploi ne doit jamais devenir une variable de décote.

Lorsque le budget ne permet pas un alignement immédiat, l’entreprise peut formaliser un mécanisme de rattrapage. Une révision à six ou douze mois, fondée sur des objectifs précis et inscrite dans l’offre, transforme une concession subie en trajectoire négociée. Le candidat sait alors selon quelles conditions sa rémunération pourra évoluer.

Le package global peut compléter le salaire fixe par une couverture santé, de la flexibilité, une formation certifiante, une rémunération variable ou des perspectives de mobilité. Mais ces avantages ne doivent pas servir à masquer une sous-évaluation durable du poste. La transparence reste la condition centrale de la confiance.

La compétitivité par l’IA ne dispense pas l’entreprise d’une politique salariale équitable ; elle la rend plus urgente. À mesure que les restructurations augmentent le nombre de professionnels disponibles, les DRH devront choisir entre exploiter momentanément ce déséquilibre ou sécuriser les compétences dont leur transformation dépend. Un talent recruté grâce à sa vulnérabilité restera disponible pour le prochain employeur capable de reconnaître sa véritable valeur.