L’ERM est un développement subtil ; beaucoup plus nuancé que les autres innovations telles que l’avènement de l’IA et des données dans les RH, ou les effets des horaires flexibles sur le rendement des travailleurs du savoir, celle-ci comprend davantage une approche de la gestion des talents et des relations de personnel en général. Cette technique s’est développée comme une application des méthodes CRM des ventes et du marketing, visant plutôt à fidéliser les employés. Elle crée une symétrie d’attention entre la relation client de l’entreprise et la relation avec le salarié. Autant une entreprise essaierait de fidéliser ses clients, autant elle s’efforcera à fidéliser des talents et des employés.
À l’heure actuelle, il existe un débat sur la possibilité de faire de l’ERM un nouveau paradigme au sein des RH ou une transformation totale de la fonction. Néanmoins, les principes guidant les RH sont aujourd’hui en mutation continue, et bien qu’ils ne soient pas identiques à ceux de l’ERM, ils sont complémentaires, et servent le même objectif. En fait, on peut soutenir que l’ERM est plus adapté aux enjeux des entreprises d’aujourd’hui. Pour la majeure partie du discours autour de ce thème, le parallèle entre client et employé est bien compris, mais il peut se traduire dans la pratique sous de nombreuses formes. Il est intéressant de noter qu’à l’heure actuelle, une grande partie de la fonction RH opère depuis un SIRH, et repose fortement sur la collecte des données. Il est peu probable que cela change dans l’ERM, à l’exception de l’approche.
L’ajout des paradigmes ERM dans les processus RH constitue plutôt un regard sur ce qui se trouve de l’autre côté des exigences de l’entreprise. Par exemple, lorsque les RH dictent des évaluations de performance, l’ERM indiquerait également la nécessité d’examiner la satisfaction des employés. L’ERM fonctionne à partir d’un regard plus complet sur l’employé, et non seulement le rendement du travailleur au bureau. C’est ainsi qu’une innovation RH ou managériale peut transformer la nature des relations entre employeurs et salariés. En positionnant les employés de manière plus ou moins similaire aux clients, une organisation tente essentiellement d’anticiper les besoins de son personnel et d’y répondre de manière plus globale.
Cet avènement de l’ERM au sein des fonctions RH a été en lui-même la manifestation d’une transformation continue du lieu de travail, du management et de la dynamique inhérente entre les organisations et leur personnel. De la naissance des sociétés détentrices de brevets (Patent holding company) et des travailleurs du savoir à la croissance de l’industrie technologique et à la pandémie de Covid, plusieurs facteurs ont amené les organisations à reconsidérer leurs pratiques actuelles et à considérer davantage leurs équipes. Les tendances de ces dernières années dans les RH ont été une réconciliation des entreprises avec le fait que leurs employés sont en effet la base sur laquelle se construit leur futur succès.
Il existe en effet de nombreux avantages à cette approche. Comme nous l’a montré la récente pandémie, le contrat social entre employeurs et salariés a changé. En tant que telle, la fonction RH n’est plus isolée. Cette dynamique entre employeurs et salariés opère désormais sur des niveaux d’attente qui n’existaient peut-être même pas auparavant. Le besoin de plus de transparence, d’une communication ouverte entre la direction et le personnel, et pour les employés de profiter de leur expérience et de leur carrière, et de se développer, entre autres, sont désormais des incontournables des nouvelles RH, rendant la relation entre les entreprises et le personnel moins hiérarchisée. Ensemble et plus avantageux et flexible.
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