Fedoua IKKEZ : Le MBO au cœur de la performance RH

Ciments du Maroc, filiale du groupe Heidelberg Materials, se distingue par sa capacité à allier excellence industrielle et développement humain. Avec plus de 700 collaborateurs répartis sur 33 sites industriels, l’entreprise place l’entretien annuel au centre de sa stratégie RH, à travers le Management by Objectives (MBO).

Dans cette interview, Fedoua IKKEZ, Directrice des Ressources Humaines, partage sa vision de ce processus structuré comme un levier stratégique. Elle explique comment le MBO permet de valoriser les talents, d’accompagner les collaborateurs dans leur progression et de soutenir les objectifs stratégiques de l’organisation.

Pour commencer, pourriez-vous présenter plus en détail le contexte RH de Ciments du Maroc et la place qu’occupe aujourd’hui le processus des entretiens annuels dans votre organisation ?

Ciments du Maroc, c’est avant tout une équipe de plus de 700 collaborateurs, œuvrant chaque jour à travers un solide ancrage territorial. Notre entreprise repose sur un large dispositif industriel, composé de 33 sites, incluant des cimenteries, des centres de broyage, des carrières et des centrales à béton.

Dans ce contexte industriel multisite, la Direction des Ressources Humaines joue un rôle clé : garantir une gestion harmonisée de toutes nos politiques RH tout en tenant compte des spécificités propres à chaque site de production. En résumé, notre mission consiste à être un pont stratégique et opérationnel entre les ambitions du Groupe Heidelberg Materials, les objectifs de Ciments du Maroc et les réalités de terrain. Cela exige une flexibilité accrue, une communication efficace et un engagement fort en faveur d’un environnement de travail propice à la performance et au développement des collaborateurs.

[INTERVIEW] Siham SENTISSI, Directrice Générale de BlueBirds Maroc : le management de transition, un levier stratégique pour les entreprises marocaines

[INTERVIEW] Natali DINCER, Directrice RH : JTI Afrique du Nord et de l’Ouest, Top Employer, une stratégie RH axée sur l’humain et l’inclusion

Le processus des entretiens annuels, baptisé MBO : « Management by Objectives », s’inscrit pleinement dans les standards du groupe Heidelberg Materials, conférant à nos pratiques RH une dimension internationale. Et à Ciments du Maroc, le MBO occupe une place centrale dans notre démarche visant à promouvoir une culture d’excellence et de performance

Il permet à chaque collaborateur de reconnaître sa contribution individuelle à travers des objectifs et des missions clairs et motivants. Cette approche rend la stratégie globale plus tangible et valorise aussi bien les contributions individuelles que caollectives.

Concrètement, comment se déroule le cycle d’évaluation annuelle, de la préparation par le collaborateur jusqu’à l’entretien en face-à-face, et quelles sont les principales étapes clés ?

Fedoua IKKEZ : Le cycle du MBO (Management by Objectives) s’étend généralement de la fin de l’année en cours au premier trimestre de l’année suivante, en s’alignant sur le calendrier global du groupe Heidelberg Materials. Il se déroule en plusieurs étapes clés, visant à garantir une évaluation équitable des performances, tout en favorisant un échange ouvert et constructif entre le collaborateur et son manager.

La première étape consiste pour le collaborateur à préparer son entretien en réalisant son self-assessment. Il est invité à réfléchir à ses compétences, ses réalisations, l’atteinte de ses objectifs, les difficultés rencontrées, ses besoins en formation et ses souhaits d’évolution. Cette introspection lui permet de prendre du recul et d’identifier ses points forts et ses axes d’amélioration

Parallèlement, le manager réalise également une évaluation des performances et des compétences de son collaborateur. Ce travail repose sur une analyse rigoureuse des éléments factuels collectés tout au long de l’année, tels que les résultats atteints, les contributions spécifiques, les comportements observés en situation de travail, et les retours éventuels d’autres parties prenantes (collègues, clients internes, etc.). Cette approche garantit que le feedback fourni soit constructif, équilibré et perçu comme une opportunité de développement, plutôt qu’un simple jugement.

Ces deux préparations, celle du collaborateur par son auto-évaluation et celle du manager par son analyse factuelle, constituent une base solide pour l’échange lors du Growth talk. Ce travail en amont est essentiel pour enrichir la discussion et permettre un alignement mutuel sur les réalisations, les points de divergence éventuels et les perspectives futures.

Le « growth talk » quant à lui, se déroule entre décembre et février et constitue le moment central du cycle. C’est une discussion structurée qui permet d’aligner l’auto-évaluation du collaborateur avec les retours du manager et de définir un plan de développement personnel, en intégrant les besoins en formation et les aspirations professionnelles.

En parallèle, la fixation des objectifs pour l’année à venir s’inscrit dans le prolongement des étapes précédentes, cette étape repose sur un mécanisme de « cascading », où les priorités stratégiques du groupe sont déclinées à l’échelle régionale, nationale puis individuelle. Cette approche garantit ainsi l’alignement des objectifs personnels avec ceux de l’entreprise.

En résumé, le cycle MBO allie introspection, dialogue, et alignement stratégique, contribuant à renforcer l’engagement des collaborateurs et à soutenir la performance globale de l’organisation.

Quelle est la relation entre les entretiens annuels et les autres processus RH, tels que la formation, la mobilité interne ou encore la gestion des rémunérations ?

Fedoua IKKEZ : L’entretien annuel est la première pierre d’un édifice plus large, où l’ensemble des processus RH s’imbriquent. L’évaluation de la performance et des compétences est en effet un puissant levier d’orientation et de décision en matière de développement RH

L’ensemble de ces étapes sont des inputs pour connaitre les ambitions, la motivation et le potentiel de nos collaborateurs et alimenter des plans d’action ciblés qui permettront de déployer les plans de formation, de répondre aux souhaits de mobilité, identifier les talents, préparer la relève et construire les parcours de carrière et plan de succession

L’ensemble de ces étapes constitue des inputs essentiels pour évaluer les ambitions, la motivation et le potentiel de nos collaborateurs et ainsi alimenter nos plans d’action afin de déployer des programmes de formation adaptés, de répondre aux aspirations de mobilité, d’identifier les talents clés, de préparer la relève et de concevoir des parcours de carrière et des plans de succession structurés.

Ce qu’il faut souligner également, c’est que le cycle d’évaluation ne se termine pas avec l’entretien. Un suivi régulier est effectué tout au long de l’année pour évaluer les progrès réalisés et ajuster les objectifs si nécessaire. Ce feedback continu permet de maintenir un dialogue ouvert et d’assurer un accompagnement constant.

Idéalement, on ne devrait pas attendre la fin de l’année pour avoir un effet de surprise sur une évaluation. Cette communication régulière et continue atténue la pression autour de l’entretien annuel, qui devient alors un rendez-vous parmi d’autres, plus formel certes, mais pas le seul dans l’année.

A ce titre, nous utilisons Workday qui est une plateforme très intuitive pour nous accompagner dans toute les étapes de ce cycle de la performance

La question des « promesses non tenues » revient souvent. Comment gérez-vous les attentes des collaborateurs, afin que cet entretien ne soit pas perçu comme une source de frustration mais plutôt comme un levier de développement ?

Fedoua IKKEZ : Il est courant que les collaborateurs abordent l’entretien annuel avec des attentes élevées, qu’il s’agisse d’évolutions de carrière, d’augmentations salariales ou de promotions rapides. Pour éviter les malentendus et la frustration, il faut miser sur une communication claire et honnête. L’objectif n’est pas de faire des promesses irréalistes, mais de discuter ouvertement des possibilités qui s’offrent au collaborateur, en tenant compte des réalités et des besoins de l’organisation.

Dès le début de l’entretien, il est conseillé de revenir sur les points soulevés l’année précédente. Si certaines demandes ou projets n’ont pas abouti, il convient d’en expliquer les raisons objectivement. Peut-être que le contexte économique, les besoins de l’entreprise ou la disponibilité des postes n’ont pas permis de concrétiser telle ou telle ambition. Ce retour sur l’historique permet de rétablir une relation de confiance

L’entretien annuel n’est pas un contrat écrit dans le marbre. Il s’agit d’un processus d’échange, où l’on explore des pistes, où l’on définit des axes de progression, mais où l’on prend aussi la mesure des contraintes. Le manager joue un rôle clé : il doit faire preuve de courage managérial, être franc sur ce qui est envisageable et ce qui ne l’est pas, tout en restant ouvert aux propositions alternatives. Le collaborateur, de son côté, doit comprendre que la carrière est un trajet, pas une ligne droite.

Enfin, l’accent est mis sur le développement professionnel, plutôt que sur la simple gratification immédiate. Les entretiens annuels sont ainsi l’occasion de bâtir des plans de formation sur-mesure, de réfléchir à une mobilité interne, ou de positionner le collaborateur sur des missions qui accroîtront sa visibilité et renforceront ses compétences.