Dans un contexte où les talents se font de plus en plus rares, le rapport de force entre les candidats et les recruteurs tend à s’équilibrer. Le candidat subit une pression liée à l’obligation de trouver un travail stable épanouissant et cohérent avec ses objectifs de carrière et les organisateurs sont dans l’obligation de dénicher et séduire les meilleurs talents, qui sont en même temps capables de s’adapter avec la culture de l’entreprise, le poste, l’équipe etc. Même après le recrutement, l’effort de la part de l’organisation doit être maintenu pour garder le talent.
Dans leur stratégie d’améliorer leur attractivité, les entreprises adoptent dans ce sens des entrevues moins rigides, qui ressemblent plus à des discussions peu structurées, durant lesquelles elles essaient de créer un lien avec le candidat basé sur son expérience positive. Cela ne veut pas dire que l’entrevue comportementale est devenue obsolète, bien au contraire. S’adapter ne doit pas se faire aux dépens des règles de l’art. Tout est une question de dosage.
Premièrement, les besoins doivent être clairement définis bien avant l’entrevue. La clé du recrutement n’a pas lieu pendant l’entrevue, mais bien avant. L’entrevue peut très bien se passer et l’alchimie entre l’entreprise et le candidat peut surgir, mais si les questions suivantes ne sont pas prédéfinies, l’expérience pourrait tendre vers l’échec : de quels comportements l’entreprise a-t-elle besoin ? Quel type de personnalité à promouvoir pour ce poste et pour l’ADN de l’entreprise ? Sur quoi va se jouer la sélection finale du candidat ? Des questions auxquelles ne pourra jamais répondre une entrevue « discussion » Préalablement à l’entrevue, le recruteur doit répondre à ces questions, et identifier quelques comportements critiques que le candidat doit posséder.
Une fois cette réflexion faite, il faut penser à optimiser le temps consacré à l’entrevue. Le candidat est généralement déjà en poste dans une entreprise alors qu’il est en processus chez vous ; vous êtes tous les deux gagnants à bien vous organiser et à limiter les rencontres. La difficulté pour le recruteur réside dans le fait de trouver un équilibre entre attirer le candidat et évaluer son comportement. C’est là où réside l’importance de la deuxième partie de l’entrevue, où le comportement est évalué. Concrètement, elle consiste à interroger le candidat sur une situation antérieure, vécue au travail, où il a démontré le comportement recherché.
Les comportements passés sont la meilleure garantie de la capacité du candidat à reproduire ce comportement dans le futur. Par exemple, le recruteur pourrait demander : « Parlez-nous d’une situation où vous avez fait preuve d’influence pour atteindre votre objectif ». Pour ne pas se laisser berner par un candidat bon orateur qui s’est bien se vendre, le recruteur applique la méthode SPR, pour exiger plus de rigueur et de détails et aller avec le candidat dans la profondeur de la situation.
La méthode consiste en la formulation des questions suivantes : quel est le contexte, quand est-ce que cela a eu lieu ? Quels sont les enjeux reliés à la situation ? Quelles en sont les grandes étapes ? Ensuite, on demande au candidat ce qu’il a fait ou dit, à quoi il a pensé et comment il s’est senti. Tel un enquêteur, le recruteur récolte des preuves de comportement qui lui permettront d’évaluer le candidat sur des éléments concrets. Enfin, le candidat est questionné sur le résultat, peu importe qu’il soit positif ou négatif.
La dernière partie de l’entrevue laisse place à une franche discussion, où on parle de la réalité de l’entreprise, de ses objectifs, des attentes mutuelles etc.
Recruter en 2022, c’est adopter une posture de chasseur de têtes ! le recruteur doit également réussir son rôle d’accompagnateur pour mettre le candidat en confiance et l’aider à mieux s’intégrer. Là encore, les comportements sont des outils précieux pour que bien comprendre les forces et les faiblesses de la recrue.
