PLF 2027 : les dépenses de personnel de l’État presque stabilisées à 195,7 milliards de dirhams

L’évolution est limitée à l’échelle de l’enveloppe : environ 343 millions de dirhams supplémentaires entre les deux exercices. Le montant global reste néanmoins considérable. Il inclut notamment les contributions patronales liées aux retraites et à la couverture sociale. Lire cette enveloppe comme la somme des seuls salaires nets versés aux fonctionnaires conduirait donc à une interprétation erronée de la dépense publique.

La comparaison porte sur des crédits budgétaires. Elle n’établit ni le nombre de recrutements effectivement réalisés ni l’évolution individuelle de chaque rémunération. Des départs, des promotions, des régularisations, des cotisations et des changements de structure peuvent se compenser à l’intérieur du total. La stabilité apparente doit ainsi être analysée comme un résultat agrégé, dont les composantes restent déterminantes pour la gestion des ressources humaines.

Une rupture de rythme après les hausses récentes

Le rapport sur les ressources humaines retrace une progression des dépenses de personnel au cours des exercices précédents. Les montants passent notamment de 151,77 milliards de dirhams en 2023 à 164,63 milliards en 2024, puis à 179,64 milliards en 2025. La référence budgétaire de 2026 atteint 195,33 milliards. L’enveloppe proposée pour 2027 marque donc un net ralentissement du rythme, sans effacer les augmentations déjà intégrées à la base.

Cette distinction entre niveau et variation est centrale. Une dépense presque stable peut rester historiquement élevée. Elle peut aussi refléter l’arrivée à maturité d’engagements dont les effets ont été progressivement inscrits dans les exercices antérieurs. Les décisions de rémunération ne disparaissent pas lorsque leur coût cesse de constituer une dépense nouvelle : elles continuent de peser sur la base annuelle.

Les régularisations illustrent la diversité des composantes. En 2025, le rapport mentionne 9,1 milliards de dirhams de régularisations, dont 2,3 milliards au titre des recrutements et 6,8 milliards pour les avancements de grade et d’échelon. Ces montants ne représentent pas le coût annuel total de toutes les personnes recrutées ou promues. Ils renseignent une catégorie de dépenses qui doit rester identifiée comme telle.

Une lecture attentive doit aussi rapprocher les chiffres de leur statut. Une dépense exécutée, une prévision et une autorisation budgétaire ne constituent pas trois observations équivalentes. Les écarts entre prévision et réalisation peuvent résulter du calendrier des recrutements ou du traitement des situations administratives. Comparer des séries sans préciser cette différence risque de donner une interprétation trop rapide de leur évolution.

Des besoins très différents selon les administrations

La répartition sectorielle rappelle que la gestion des ressources humaines de l’État ne forme pas un ensemble homogène. Pour le périmètre civil présenté en 2026, l’Éducation nationale concentre 52,29 milliards de dirhams, l’Intérieur 30,31 milliards, la Santé 16,42 milliards et l’Enseignement supérieur 10,54 milliards. Ces montants se rapportent à un sous-ensemble distinct du total général des dépenses de personnel.

Les contraintes de fonctionnement varient selon les missions. Un établissement de santé doit organiser la continuité des soins ; un service éducatif doit disposer des compétences requises dans les territoires concernés ; une administration de contrôle peut dépendre d’expertises particulières. Un indicateur national de masse salariale ne permet pas, à lui seul, de déterminer où se situent les tensions d’effectifs ou les besoins prioritaires.

La dimension territoriale ajoute une autre lecture. Le rapport souligne une forte concentration des dépenses civiles dans plusieurs régions, avec une place importante de Rabat-Salé-Kénitra. Cette répartition reflète notamment l’organisation des administrations et de leurs fonctions. Elle ne suffit pas à juger la couverture des besoins locaux : il faut la rapprocher des missions, des implantations et de la population effectivement servie.

L’analyse des besoins doit donc descendre au niveau des métiers et des unités de travail. Deux structures dotées d’un même nombre d’agents peuvent connaître des charges très différentes. Les horaires d’ouverture, la dispersion des sites, l’équipement disponible ou les procédures influencent la capacité de service. Le diagnostic RH doit relier ces éléments aux compétences présentes avant de conclure à un excédent ou à un manque global.

Les investissements matériels doivent également être intégrés à cette lecture. Un équipement neuf ne produit pas automatiquement un service supplémentaire si les équipes nécessaires ne sont pas disponibles, formées et affectées. La préparation budgétaire gagne à vérifier conjointement les capacités physiques et humaines, notamment lorsque plusieurs projets doivent entrer en fonctionnement au cours d’un même exercice.

Piloter le service rendu au-delà de l’enveloppe

La quasi-stabilité des crédits renforce l’intérêt d’une programmation prévisionnelle des effectifs. Départs attendus, mobilités, recrutements autorisés et temps de formation doivent être rapprochés. Le besoin ne se limite pas au remplacement numérique d’un agent : il peut nécessiter une transmission de connaissances, une modification d’organisation ou une montée en compétence collective. La dépense et la disponibilité opérationnelle suivent parfois des calendriers différents.

Le suivi des postes vacants constitue un premier outil. Il permet de distinguer l’autorisation budgétaire, l’ouverture du recrutement, la sélection, l’affectation et la prise de fonction. Une administration peut disposer de crédits sans avoir encore obtenu les compétences recherchées. Cette situation mérite un traitement différent d’un poste effectivement occupé mais insuffisamment adapté aux missions.

Les indicateurs de service complètent la lecture financière. Délais de traitement, continuité d’ouverture, volumes de dossiers ou accès territorial peuvent aider à apprécier les effets d’une organisation, à condition de les choisir selon les missions. Une réduction de coût n’est pas une amélioration si elle se traduit par un report de charge incontrôlé ou une dégradation durable du service rendu.

Le pilotage doit enfin tenir compte du temps administratif. Les procédures de recrutement, de mobilité et de régularisation créent des décalages entre décision et réalisation. Les identifier permet de rendre les prévisions plus fiables et d’éviter les explications tardives. Un tableau de bord partagé entre responsables budgétaires et gestionnaires RH peut faire apparaître ces étapes sans multiplier les indicateurs.

La distinction entre emplois autorisés et équivalents de travail disponibles peut aussi améliorer le diagnostic. Les absences, les formations et les affectations temporaires influencent la présence réelle dans un service. Sans remettre en cause la situation administrative des agents, le gestionnaire doit pouvoir prévoir les relais nécessaires. Cette lecture opérationnelle complète les effectifs physiques et permet de mieux préparer les périodes de tension.

Le dialogue budgétaire gagne enfin à examiner les effets différés des décisions. Une formation engagée cette année peut soutenir une nouvelle activité l’année suivante ; une procédure de recrutement tardive peut reporter une partie des dépenses. Le calendrier doit relier ces étapes afin de ne pas interpréter tout écart comme une mauvaise estimation. Les responsables disposent ainsi d’une lecture des engagements, des paiements et des capacités effectivement mobilisées, avec des explications qui peuvent être vérifiées d’un exercice à l’autre.

Le chiffre de 195,7 milliards de dirhams situe l’effort budgétaire, mais ne décrit pas à lui seul la disponibilité des compétences. L’enjeu de gestion consiste à comprendre comment cette enveloppe se transforme en équipes présentes, correctement réparties et capables de remplir leurs missions. La qualité de cette conversion déterminera davantage le service rendu que la seule variation annuelle du total.