[RAPPORT] IA et engagement en 2026 : les enseignements du State of the Global Workplace 2026 de Gallup

L’année 2026 devait confirmer une promesse largement relayée par les directions générales : celle d’une productivité dopée par l’intelligence artificielle. Les outils sont désormais capables d’automatiser des tâches complexes, d’assister la prise de décision et de traiter des volumes d’information sans précédent. Pourtant, les gains attendus ne sont pas au rendez-vous. Le rapport Gallup met en lumière une réalité plus dérangeante : la transformation technologique avance plus vite que la transformation humaine.

L’illusion du retour sur investissement de l’IA

Les chiffres exposés dans le rapport sont sans ambiguïté. Près de 40 milliards de dollars ont été investis par les entreprises dans l’intelligence artificielle. Malgré cet effort financier, 95 % des organisations ne constatent aucun impact mesurable sur leurs bénéfices. Ce décalage entre investissement et performance constitue un point de rupture dans le discours autour de l’IA.

La perception des dirigeants confirme cette tendance. 89 % d’entre eux estiment que l’intelligence artificielle n’a pas amélioré la productivité du travail au sein de leur entreprise. Loin d’un levier immédiat de performance, l’IA apparaît comme un investissement dont les effets restent incertains à court terme.

Du côté des collaborateurs, l’appropriation des outils reste limitée. Seuls 12 % des employés déclarent que l’IA a réellement transformé leur manière de travailler. Ce chiffre souligne un problème d’adoption, souvent masqué par les annonces technologiques.

Le rapport identifie un facteur déterminant : le rôle du manager. L’usage effectif de l’intelligence artificielle dépend directement de l’engagement du management de proximité. Lorsque le manager soutient activement ces outils, leur adoption progresse. À l’inverse, en l’absence de relais, la technologie reste périphérique. La performance ne dépend donc pas uniquement de l’outil, mais de la manière dont il est porté au sein des équipes.

Un désengagement mondial qui pèse sur l’économie

Au-delà de la question technologique, le rapport met en évidence une dégradation continue de l’engagement des collaborateurs. Le taux mondial atteint 20 %, en recul pour la deuxième année consécutive et à son niveau le plus bas depuis 2020. Cette évolution traduit une perte progressive d’adhésion au travail.

L’impact économique est considérable. Le désengagement représente une perte estimée à 10 000 milliards de dollars à l’échelle mondiale, soit environ 9 % du PIB global. Ce chiffre repositionne l’engagement comme un enjeu stratégique, bien au-delà des considérations RH traditionnelles.

Cette baisse s’inscrit dans un contexte de transformation rapide des organisations. Les collaborateurs font face à des changements permanents, à une intensification du travail et à une incertitude accrue sur leur avenir professionnel. Dans ce cadre, l’absence de repères clairs et de soutien managérial contribue à l’érosion de l’engagement.

La chute silencieuse des managers

Le point le plus critique du rapport concerne l’évolution de l’engagement des managers. Historiquement, ils constituaient une catégorie plus engagée que la moyenne. Ce différentiel disparaît progressivement.

Depuis 2022, l’engagement des managers a reculé de neuf points. Entre 2024 et 2025, la baisse atteint cinq points, passant de 27 % à 22 %. Aujourd’hui, les managers sont à peine plus engagés que les collaborateurs qu’ils encadrent.

Cette évolution traduit une transformation profonde de leur rôle. La réduction des niveaux hiérarchiques intermédiaires et l’élargissement des équipes augmentent leur charge de travail. Ils doivent gérer davantage de collaborateurs, avec moins de ressources et dans des environnements plus instables.

Le manager se retrouve ainsi au centre d’une tension permanente : répondre aux exigences de performance tout en maintenant l’engagement des équipes. Sans accompagnement adapté, cette pression fragilise leur capacité à jouer leur rôle de relais stratégique.

Le coût émotionnel du leadership

Le rapport Gallup met également en lumière une réalité moins visible : l’impact psychologique du management. Si 34 % des individus dans le monde déclarent « prospérer » dans leur vie globale, les conditions de travail quotidiennes restent marquées par des tensions fortes.

Environ 40 % des collaborateurs ressentent du stress au quotidien. Cette donnée, stable depuis la période post-pandémique, traduit un niveau élevé de pression dans les organisations.

Les managers sont particulièrement exposés. Ils présentent des niveaux plus élevés de stress (+7 points), de colère (+12 points), de tristesse (+11 points) et de solitude (+10 points) par rapport aux contributeurs individuels. Cette accumulation de tensions affecte directement leur capacité à mobiliser leurs équipes et à accompagner les transformations.

Le leadership devient ainsi une fonction à forte charge émotionnelle. L’isolement lié à la position hiérarchique, combiné à la responsabilité des décisions, crée un environnement propice à l’épuisement. Cette réalité reste largement sous-estimée dans les politiques de gestion des talents.

Région MENA : un niveau d’alerte élevé

Les résultats du rapport sont particulièrement préoccupants pour la région Moyen-Orient et Afrique du Nord. Les indicateurs y sont parmi les plus faibles au niveau mondial.

Le taux d’engagement atteint seulement 14 %, positionnant la région en avant-dernière place du classement global. Le climat émotionnel y est également plus dégradé que dans d’autres zones.

Le stress quotidien concerne 48 % des collaborateurs. 30 % déclarent ressentir de la colère, 26 % de la tristesse et 22 % de la solitude. Ces niveaux traduisent une tension durable dans les environnements de travail.

La perception du marché de l’emploi est également affectée. Seuls 36 % des collaborateurs estiment qu’il s’agit d’un bon moment pour trouver un emploi, contre 52 % au niveau mondial. Par ailleurs, seulement 26 % déclarent prospérer dans leur vie globale.

Ces données traduisent une fragilité structurelle du rapport au travail dans la région. L’engagement ne peut être considéré comme acquis et nécessite des actions ciblées pour être restauré.

Ce que ces données impliquent pour le Maroc

Pour les entreprises marocaines, ces résultats imposent une relecture des priorités. L’investissement technologique, à lui seul, ne permettra pas d’améliorer la performance. Le principal levier reste la transformation du management.

Le rôle du manager doit évoluer vers une fonction de soutien et d’accompagnement. Il ne s’agit plus uniquement de superviser, mais de créer les conditions de l’engagement. Cela implique de clarifier les attentes, de renforcer la communication et de donner du sens aux missions.

Les organisations doivent également repenser leurs dispositifs d’accompagnement. La formation des managers, la réduction de la charge administrative et la mise en place d’espaces d’échange deviennent des leviers essentiels pour stabiliser leur engagement.

L’intelligence artificielle doit être intégrée dans cette logique. Elle ne constitue pas une solution autonome, mais un outil dont l’efficacité dépend des conditions humaines dans lesquelles elle est déployée.

Le rapport Gallup met en évidence une réalité opérationnelle : la performance durable repose sur l’alignement entre technologie et engagement humain. Les entreprises capables de structurer cet équilibre seront en mesure de tirer parti des transformations en cours. Les autres continueront d’investir sans générer de résultats significatifs.