[RAPPORT] State of Organizations 2026 : pourquoi les DRH doivent orchestrer l’alliance entre IA et capital humain

Les entreprises entrent dans une phase où les transformations ne relèvent plus de programmes ponctuels mais d’un mouvement continu. Le rapport State of Organizations 2026 repose sur une enquête menée auprès de plus de 10 000 dirigeants issus de quinze pays et de seize secteurs d’activité. L’analyse révèle un changement profond des priorités stratégiques des entreprises.

Après la pandémie, les organisations avaient concentré leurs efforts sur la résilience et la gestion des talents. Le centre de gravité s’est déplacé. Les dirigeants privilégient désormais la productivité durable, la compétitivité technologique et la création de valeur à long terme. Cette évolution s’inscrit dans un environnement marqué par trois forces structurelles : la montée en puissance de l’intelligence artificielle, l’incertitude économique et géopolitique, et les transformations rapides de la main-d’œuvre mondiale.

Ces dynamiques ne relèvent pas d’un cycle économique classique. Elles redéfinissent la manière dont les organisations produisent, décident et collaborent. Les modèles hiérarchiques traditionnels se révèlent de moins en moins adaptés à un environnement caractérisé par l’accélération technologique et la volatilité des marchés.

Dans ce contexte, l’idée même de « transformation » évolue. Les entreprises ne passent plus d’un état stable à un autre. Elles doivent désormais fonctionner dans un état de mutation permanente. McKinsey résume cette évolution par une formule devenue centrale dans les réflexions organisationnelles : le passage du business as usual au business as change.

Pour les directions des ressources humaines, ce déplacement du paradigme impose une redéfinition du rôle stratégique de la fonction. La DRH n’est plus uniquement responsable de l’accompagnement des transformations. Elle devient l’architecte des capacités organisationnelles nécessaires pour évoluer dans un environnement en mouvement constant.

L’IA agentique : une rupture technologique et organisationnelle

L’intelligence artificielle constitue aujourd’hui la transformation la plus visible du fonctionnement des organisations. Son adoption est déjà largement engagée. Selon l’étude, 88 % des organisations expérimentent ou déploient l’IA dans certaines de leurs activités. Pourtant, l’impact économique reste encore limité dans la majorité des cas.

La raison tient au fait que de nombreuses entreprises utilisent encore l’IA comme un simple outil d’optimisation individuelle. Les applications les plus répandues concernent la rédaction de documents, la synthèse d’informations ou l’assistance aux tâches administratives.

La prochaine étape est d’une autre nature. Les organisations entrent progressivement dans l’ère de l’IA dite « agentique ». Ces systèmes ne se contentent plus d’assister les collaborateurs. Ils sont capables d’exécuter des séquences d’actions complexes, de coordonner plusieurs tâches et de poursuivre des objectifs adaptatifs avec une supervision humaine limitée.

Cette évolution modifie profondément la manière dont le travail est structuré. Les processus organisationnels ne peuvent plus être conçus uniquement autour d’équipes humaines. Ils doivent désormais intégrer des interactions hybrides entre collaborateurs et agents intelligents.

Cette transformation explique pourquoi 86 % des dirigeants interrogés estiment que leur organisation n’est pas prête à adopter l’IA dans les opérations quotidiennes. L’enjeu dépasse la technologie. Il implique une refonte des modèles opérationnels, des processus décisionnels et des compétences.

Pour les directions des ressources humaines, la question centrale devient celle de la transformation des compétences. Les analyses prospectives indiquent qu’environ 75 % des rôles actuels devront évoluer au cours des prochaines années afin d’intégrer de nouvelles combinaisons de compétences techniques, cognitives et relationnelles.

La priorité ne réside donc pas dans la réduction des effectifs mais dans la reconfiguration du travail. L’IA automatise certaines tâches, mais elle crée également de nouvelles activités liées à la supervision des systèmes, à l’interprétation des données ou à la coordination des flux d’information.

Les organisations qui réussiront cette transition seront celles qui investiront simultanément dans les technologies et dans les capacités humaines nécessaires pour les exploiter.

Repenser la productivité : du modèle structurel au modèle de flux

La productivité constitue aujourd’hui l’objectif prioritaire des dirigeants. Pourtant, les solutions traditionnelles — restructurations, réduction des coûts ou simplification hiérarchique — produisent des effets de plus en plus limités.

Le rapport souligne que près des deux tiers des dirigeants considèrent leur organisation comme trop complexe et inefficace. Les organigrammes se multiplient, les processus s’empilent et les circuits décisionnels ralentissent l’exécution.

Le véritable levier de performance réside ailleurs. Il se situe dans la manière dont le travail circule à travers l’organisation.

Plutôt que de se concentrer sur la structure formelle des entreprises, les organisations performantes analysent désormais les flux de travail : circulation de l’information, coordination des équipes, enchaînement des décisions et intégration des technologies.

Cette approche implique de repenser les processus de bout en bout. L’objectif consiste à éliminer les duplications, synchroniser les systèmes d’information et simplifier les circuits de validation.

Dans ce modèle, la performance ne dépend plus uniquement de la compétence individuelle des équipes. Elle résulte de la fluidité des interactions entre fonctions, technologies et processus.

L’intelligence artificielle joue ici un rôle clé. Elle permet d’automatiser certaines étapes des processus et d’améliorer la coordination entre différentes unités de l’organisation.

Pour les directions des ressources humaines, cette évolution implique une transformation des systèmes de management. Les descriptions de poste traditionnelles deviennent moins pertinentes dans des organisations où les équipes travaillent de manière transversale autour de projets ou de processus.

Les entreprises doivent développer des modes de collaboration plus horizontaux, où la contribution collective prime sur la performance strictement fonctionnelle.

Le paradoxe de la performance et de la motivation

Si les organisations cherchent à améliorer leur productivité, elles se heurtent à un paradoxe majeur. La performance durable repose sur la motivation des collaborateurs, mais cet aspect reste souvent sous-investi.

Moins d’un quart des entreprises parviennent aujourd’hui à maintenir une amélioration durable de leurs performances organisationnelles.

Les raisons de cette difficulté apparaissent clairement dans les réponses des collaborateurs. Les principaux freins identifiés concernent l’absence de perspectives de progression, le manque d’incitations adaptées et la rigidité des systèmes d’évaluation.

Ce décalage révèle une contradiction persistante dans la gestion des organisations. Les entreprises continuent de privilégier les leviers traditionnels de motivation — rémunération et promotion — alors que les attentes des collaborateurs évoluent vers des dimensions plus qualitatives : autonomie, sens du travail, développement des compétences et reconnaissance.

La question du bien-être au travail s’inscrit également dans cette dynamique. Les études montrent que les problèmes de santé physique et mentale représentent un coût croissant pour les organisations, notamment à travers le phénomène du présentéisme.

Les entreprises performantes adoptent désormais une approche plus systémique de la performance. Elles intègrent la santé, l’engagement et le développement des collaborateurs dans leur stratégie globale de création de valeur.

Pour les directions des ressources humaines, cela implique de concevoir des systèmes de performance qui ne reposent pas uniquement sur des indicateurs financiers mais aussi sur la qualité de l’environnement de travail.

Diversité et inclusion : une priorité stratégique maintenue

Les débats politiques récents ont parfois donné l’impression que les initiatives de diversité et d’inclusion perdaient de leur importance dans certaines régions du monde. Les données du rapport montrent au contraire que ces politiques restent largement considérées comme stratégiques.

Quatre organisations sur cinq maintiennent ou renforcent leurs initiatives en matière de diversité et d’inclusion. Les dirigeants y voient un facteur clé d’innovation, de résilience et de performance.

Les organisations inclusives affichent des résultats supérieurs en matière d’engagement des collaborateurs et de stabilité des équipes.

Cependant, les entreprises cherchent désormais à rendre ces initiatives plus opérationnelles. Les dirigeants identifient deux obstacles principaux : la difficulté à mesurer les résultats et la concurrence avec d’autres priorités stratégiques.

Les approches symboliques ou purement déclaratives cèdent progressivement la place à des politiques intégrées dans les processus organisationnels. Recrutement, promotions, systèmes de rémunération et développement des compétences deviennent les leviers principaux de ces stratégies.

Pour les directions des ressources humaines, l’enjeu consiste à transformer la diversité et l’inclusion en moteurs de performance organisationnelle plutôt qu’en simples engagements institutionnels.

Le leadership de 2026 : diriger de l’intérieur vers l’extérieur

Les transformations technologiques et organisationnelles modifient également les attentes envers les dirigeants. Les compétences techniques ne suffisent plus pour piloter des organisations confrontées à une complexité croissante.

Le rapport souligne l’émergence d’un modèle de leadership centré sur l’humain. Les dirigeants doivent développer des compétences telles que la conscience de soi, l’écoute active, la capacité à créer un climat de confiance et la sécurité psychologique au sein des équipes.

Cette évolution reflète une réalité organisationnelle nouvelle. Dans des environnements où les technologies automatisent une part croissante des tâches, la valeur du leadership réside de plus en plus dans la capacité à mobiliser l’intelligence collective.

Les organisations où les dirigeants adoptent ce type d’approche observent des niveaux plus élevés de satisfaction des collaborateurs, de confiance interne et de capacité d’adaptation.

Cependant, ce modèle reste difficile à mettre en œuvre. Les dirigeants évoquent deux obstacles principaux : la pression du temps et la crainte de l’erreur ou du jugement.

La transformation du leadership implique donc un travail personnel important pour les dirigeants. Le leadership organisationnel commence par la capacité à se remettre en question et à développer ses propres compétences relationnelles.

La fonction RH au centre de la transformation

L’analyse du rapport State of Organizations 2026 conduit à une conclusion claire. Les transformations technologiques, économiques et humaines convergent vers un même point : la nécessité de repenser le fonctionnement des organisations.

L’intelligence artificielle ouvre des perspectives considérables en matière de productivité et d’innovation. Pourtant, son impact dépend étroitement de la manière dont les entreprises organisent le travail, développent les compétences et mobilisent leurs collaborateurs.

La performance durable ne résulte pas uniquement de l’investissement technologique. Elle repose sur la capacité des organisations à créer un environnement où technologie et capital humain se renforcent mutuellement.

Dans cette dynamique, la fonction ressources humaines devient un acteur central de la stratégie d’entreprise. Elle doit concevoir les architectures organisationnelles capables d’intégrer l’IA, accompagner la transformation des compétences et maintenir l’engagement des collaborateurs dans un contexte d’incertitude permanente.

Les entreprises qui réussiront cette transition ne seront pas nécessairement celles qui déploient les technologies les plus avancées. Elles seront celles qui auront su préparer leurs organisations et leurs talents à travailler dans un système hybride où humains et machines collaborent de manière fluide.

La transformation des organisations ne fait que commencer. Pour les directions des ressources humaines, la question n’est plus de savoir si elles doivent y participer. Elles en sont désormais les principales orchestratrices.

Consultez le rapport complet ci-après :