[ÉTUDE] Futur du travail : ce que pensent les DRH des grandes entreprises marocaines


Quelles transformations majeures guettent le monde du travail ? Quelles compétences développer pour ne pas décrocher ? Et surtout, comment redéfinir les modèles managériaux pour créer des environnements plus équilibrés, humains et performants ? Pour répondre à ces questions cruciales, DRH.ma a mené, du 9 au 14 mai 2025, une enquête approfondie auprès de 232 DRH marocains issus d’entreprises de plus de 250 collaborateurs. Réalisée en partenariat avec le Future of Work Forum Africa, cette étude constitue l’une des plus vastes consultations récentes sur le futur du travail au Maroc.

Structurée autour de six axes majeurs, l’enquête interroge la capacité des grandes entreprises à anticiper, s’adapter et transformer en profondeur leur vision du travail. Les résultats révèlent une prise de conscience aiguë des défis à venir, mais également des décalages persistants entre ambitions stratégiques et actions opérationnelles.

Digitalisation, automatisation et guerre des talents : les grandes transformations à l’horizon

À la question des principales mutations attendues d’ici 2035, les réponses convergent. L’accélération de la digitalisation arrive en tête (96 %), suivie de la pénurie de compétences clés (84 %) et de l’automatisation des tâches (55 %). Ces données confirment que les DRH marocains placent les mutations technologiques et les tensions sur le marché de l’emploi au cœur de leurs préoccupations.

En revanche, des enjeux pourtant structurels comme le vieillissement démographique (9 %) ou la mondialisation des talents (2 %) sont très peu cités. Ce biais met en lumière une tendance à privilégier les dynamiques internes — souvent plus directement actionnables — au détriment des forces exogènes, pourtant tout aussi déterminantes à moyen terme.

Priorité aux modèles organisationnels et au leadership renouvelé

Loin de se limiter aux enjeux technologiques, les DRH interrogés identifient la transformation des modèles organisationnels comme priorité absolue (98 %), devant l’attraction et la fidélisation des talents (97 %) et la redéfinition du leadership (95 %). Cette hiérarchisation montre que les directions RH ont pleinement conscience de l’importance d’un pilotage agile et humain pour naviguer dans un environnement instable.

Cependant, des outils fondamentaux comme la formation continue (31 %) sont relativement sous-estimés, alors même qu’ils constituent un levier central pour accompagner les transformations évoquées. Ce désalignement stratégique pourrait, à terme, freiner la mise en œuvre effective des ambitions organisationnelles affichées.

Intelligence artificielle : un impact reconnu, mais un usage encore timide

L’intelligence artificielle fait désormais partie du paysage RH : 87 % des DRH estiment qu’elle aura un impact fort à majeur sur les métiers et les organisations. Mais cette prise de conscience ne se traduit pas encore en déploiement opérationnel. L’étude révèle un faible taux d’intégration réelle de l’IA dans les stratégies RH actuelles.

Le contraste est frappant : alors que la digitalisation est massivement amorcée, l’IA reste à la marge, souvent perçue comme une technologie d’avenir plus que comme un levier concret. Ce décalage suggère un besoin urgent d’acculturation technologique et de montée en compétences au sein des équipes RH pour éviter un effet de retard.

Redéfinir un travail “harmonieux” : entre performance, bien-être et management participatif

Lorsqu’on interroge les DRH sur leur définition d’un travail harmonieux, trois piliers se dégagent : l’équilibre entre performance et bien-être (81 %), un management participatif et bienveillant (59 %), et une collaboration fluide (45 %). La flexibilité des modes de travail (43 %) vient renforcer cette vision d’un environnement professionnel plus respectueux et adaptable.

Cependant, les dimensions éthiques, inclusives ou écologiques sont peu mises en avant dans les réponses. Si elles figurent dans les discours institutionnels, elles peinent encore à s’imposer comme priorités opérationnelles. Un constat qui invite à questionner la profondeur de l’engagement des entreprises sur ces enjeux de société.

Soft skills et leadership : les nouvelles priorités de développement

Interrogés sur les compétences clés à développer, les DRH privilégient très nettement le leadership et l’influence positive (67 %), suivis de la créativité (65 %), de l’apprentissage continu (61 %) et de l’intelligence émotionnelle (59 %). Ces résultats traduisent une bascule vers des compétences transversales, humaines et adaptatives, nécessaires pour évoluer dans un environnement mouvant.

En revanche, des compétences plus techniques comme la maîtrise du numérique (42 %) ou la communication (31 %) sont reléguées au second plan, alors même qu’elles sont essentielles dans les contextes de transformation digitale. Ce déséquilibre pourrait constituer un angle mort dans les stratégies de montée en compétences.

Former, inclure, innover : les leviers privilégiés d’action

En termes d’actions prioritaires, les DRH placent en tête le renforcement de l’éducation et de la formation professionnelle (88 %), devant la promotion de l’égalité des chances (59 %), le soutien à l’innovation sociale (55 %) et la sensibilisation à la transformation des mentalités (53 %). Il s’agit d’actions structurelles, mobilisables à court et moyen termes, qui traduisent une volonté de transformation endogène.

Fait notable : les politiques publiques ou les dynamiques institutionnelles sont très peu citées, ce qui suggère une attente limitée vis-à-vis de l’intervention étatique. La construction du futur du travail est perçue comme un chantier à initier depuis l’intérieur de l’entreprise, à travers la culture, le management et l’engagement des équipes.

Une feuille de route encore en construction

Au terme de cette étude, plusieurs constats clés émergent. Les DRH marocains :

• identifient avec justesse les grandes transformations en cours, mais peinent à toujours les traduire en actions concrètes ;
• valorisent fortement les soft skills au détriment des compétences techniques ;
• abordent l’IA avec lucidité mais sans plan d’action opérationnel ;
• privilégient des leviers internes pour construire un avenir du travail plus harmonieux, sans attente excessive envers l’État.

Trois axes structurants se dessinent néanmoins :

1. Réinventer les modèles internes : en refondant les structures, les processus et les styles de leadership.
2. Aligner ambitions digitales et compétences : pour faire correspondre les intentions technologiques avec les réalités humaines.
3. Ancrer l’harmonie dans le quotidien managérial : via des pratiques concrètes, adaptées et inclusives.

Reste une zone de vigilance : le décalage entre les transformations identifiées comme inévitables (digitalisation, IA, automatisation) et les chantiers RH effectivement ouverts (formation, inclusion, bien-être). Ce fossé stratégique devra impérativement être comblé pour éviter que l’adaptation au futur du travail ne reste un vœu pieux.