|
|
Le burn-out est à différencier de la simple dépression. Le burn-out a une source unique, alors que la dépression peut en avoir plusieurs, et cette source est explicite dans son autre dénomination : le burn-out est appelé syndrome de l’épuisement professionnel; c’est donc une pathologie causé par le travail, ou l’environnement de travail. Il a aussi ses propres symptômes. Et même le monde occidental peine contre ce mal qui, pourtant, sévit et se propage. Contre le burn-out, seul le domaine médical semble avoir des connaissances et une aptitude pour le contrer, le guérir plutôt. Entendre par là que même en Occident, le monde professionnel est démuni, nu, incompétent, contre le burn-out. Très peu de managers sauraient faire face à –ou anticiper- un burn-out dans leurs équipes. Pourtant il y a des manières de le prévenir, il a des signes avant-coureurs, et il est possible, si on s’y prend tardivement et que le burn-out s’est déjà déclenché, d’éviter les erreurs pendant, et d’éviter les rechutes après. Parlons-en :
Les psychiatres tendent à décrire le burn-out comme étant un état où le travail devient comme un feu qui consomme, de l’intérieur, le salarié (ou le dirigeant) ; un feu incontrôlable qui grandit. La personne qui en est atteinte ressent de la fatigue intense, démontre une perte de contrôle, et devient incapable de parvenir à des résultats concrets dans les objectifs qu’on lui assigne ou, si ce sont des travaux simples, c’est l’aspect quantitatif en forte régression qui est constaté. Ça ne passe en effet pas inaperçu.
Prévenir vaut toujours mieux que guérir
Alors que le risque du burn-out fait partie des principaux risques psycho-sociaux dans toute entreprise, les managers sont la plupart du temps désarmés devant un collaborateur qui en souffre, ou le « couve ». Par ailleurs, ce sont les politiques managériales qui sont le plus souvent en cause en cas de burn-out. Donc, pour le prévenir, il faut un management sain pour les employés, il faut que les managers développent un certain sens de l’écoute pour pouvoir identifier les voies d’amélioration managériales, ne serait-ce que pour un seul membre de l’équipe (car le point est souvent là ; l’équipe définit souvent aux managers la pression à « infliger »), et, enfin, il faut que le manager soit parfaitement au courant de ce qui inspire de la motivation aux membres de son équipe, ainsi que ce qui les bloque.
Toujours dans le chapitre de la prévention, il faut souligner qu’un burn-out ne se déclare pas d’un coup. Il y a des signes précurseurs qu’il convient à chaque manager de connaitre : le burn-out commence par des difficultés très apparentes de concentration ; la personne qui commence à en souffrir devient notablement moins productive (ou plus lente) et se fatigue de plus en plus vite. A noter qu’il est inutile de lui demander quoi que ce soit concernant un quelconque burn-out : l’employé(e), au début du burn-out, est dans le déni de ce qui est en train de lui arriver. Il, ou elle, peut même croire que ce qui lui arrive n’est pas à cause du travail mais à cause de toute autre chose dans sa sphère de vie privée. Puis, et c’est pour cela aussi qu’il convient au manager d’avoir des relations cordiales et même amicales avec les membres de son équipe, d’autres symptômes apparaissent : insomnies, très brusques changements d’humeur, irritabilité. Bien entendu, sans rapports suffisamment proches et cordiaux avec ses collaborateurs et ses supérieurs, ces problèmes ne peuvent être partagés par la personne souffrante.
Quoi qu’il en soit, il est essentiel d’alerter sa hiérarchie et d’envisager des solutions concrètes dès l’apparition des premiers signaux. Il faut interroger le salarié sur des points tel que son ressenti au sujet de la charge de travail, son avis –réel- au sujet de son environnement professionnel… L’heure est aux confidences, en effet ! Souvent on trouve en cause, chez les cadres notamment, que le collaborateur est stressé et se sent dépassé. Là, il faut –et c’est impératif- s’impliquer dans la priorisation des tâches qui lui sont confiés.
Dans le cas du burn-out déjà déclaré
Ici, il faut tout de suite clarifier une chose : un burn-out est une maladie, et une maladie qui nécessite un arrêt de travail. Il faut procéder à l’éloignement total du salarié pendant toute la durée prescrite par le médecin. Le manager doit même éviter d’appeler son collaborateur durant les deux premières semaines, à en croire des spécialistes des maladies psychologiques. Même pour demander des nouvelles et s’enquérir de sa santé, ce type de contact doit être évité. N’oublions pas qu’un médecin lui a dit : « Vous avez un syndrome d’épuisement professionnel ». Pour lui, la source peut être n’importe qui, ou n’importe quoi, au travail. Et tout appel ou visite d’un supérieur peuvent être interprétés de manière négative, comme par exemple une question : « Tu reviens quand ? », ou encore « Tu es réellement malade ? ». Sans oublier que les spécialistes préconisent que les liens eux-mêmes avec le monde du travail doivent être coupés, totalement, durant quelques semaines. Après ce laps de temps, le contact peut à nouveau être établi, mais les sujets professionnels doivent être évités à tout prix.
Et puis vient le temps où le salarié revient au travail
De retour à son poste, plusieurs choses à savoir, pour le manager : une rechute est prévisible si rien ne change côté obligations professionnelles du salarié ou organisation du travail ; les personnes qui ont subi un syndrome d’épuisement professionnel ressentent le plus souvent haine et colère contre l’entreprise ; ces dernières ont souvent peur d’être licenciées ou de ne pas pouvoir honorer leurs engagements professionnels et de devoir quitter (peur très légitime d’ailleurs, car dans la plupart des cas un burn-out découle soit sur un licenciement soit sur une démission) ; et, finalement, ces personnes ont également honte, honte de sembler plus faibles que les autres membres de l’équipe qui, eux, n’ont pas « craqué ». Tout manager doit prendre en compte ce qui a précédé. Et toute l’équipe également.
A savoir que certaines entreprises préfèrent le licenciement du salarié (ou le pousser à la porte) au lieu de son intégration et de la réorganisation managériale. Surtout si aucun autre salarié ne dévoile de signes précurseurs de burn-out. Ce type d’entreprises oublie une chose : licencier une personne qui a fait un burn-out, c’est montrer à tous les salariés que le Capital humain ne compte pas et que seul le rendement importe (anxiété des salariés et une nouvelle priorité : trouver rapidement un autre travail avant de « finir » comme la personne qui a eu un burn-out). C’est aussi avoir une très mauvaise image auprès des clients et partenaires de l’entreprise. Mais c’est surtout faire une autre omission : c’est l’entreprise (ou le manager !) qui est la cause du burn-out, non le salarié. Les burn-out sont en définitive un mal qui gangrène l’entreprise en entier. Et le manager –et l’entreprise- ferait mieux de n’avoir aucun burn-out dans son équipe.
