[LIVRE] « The Alliance » : peut-on fidéliser les talents sans promettre l’emploi à vie ?

L’entreprise demande de l’engagement, mais hésite parfois à garantir des perspectives à long terme. Le salarié recherche des opportunités de développement, tout en sachant que sa carrière pourra se poursuivre ailleurs. Entre ces deux attentes, les promesses implicites deviennent une source de frustration : l’une des parties espère une fidélité durable alors que l’autre raisonne en objectifs plus courts.

Dans The Alliance: Managing Talent in the Networked Age, paru en 2014 chez Harvard Business Review Press, Reid Hoffman, Ben Casnocha et Chris Yeh proposent de remplacer cette ambiguïté par un partenariat plus explicite. L’ouvrage ne prétend pas abolir le salariat. Il suggère de construire la loyauté sur des engagements mutuellement utiles et vérifiables, plutôt que sur l’idée d’un emploi garanti à vie.

Cette proposition prend une dimension nouvelle dans des entreprises qui combinent CDI, contrats temporaires, missions de conseil et prestations externalisées. Elle éclaire le contrat social de l’organisation, tout en soulevant une question décisive pour les DRH : la flexibilité peut-elle être réciproque, ou finit-elle par déplacer le risque vers les travailleurs ?

Sortir de la fiction d’une fidélité sans limite

Les auteurs partent d’un paradoxe. L’organisation attend que les salariés agissent dans son intérêt et investissent dans ses projets, alors même qu’elle ne peut pas toujours promettre la continuité de leur emploi. De leur côté, les collaborateurs savent que changer d’entreprise peut être nécessaire pour progresser, sans pouvoir le dire librement à leur manager.

Cette divergence crée une forme de double langage. Les discours vantent l’appartenance et l’engagement ; les décisions de carrière reposent pourtant sur une mobilité croissante. The Alliance invite les deux parties à parler de leur relation professionnelle comme d’une alliance : l’entreprise aide le salarié à développer sa valeur, tandis que le salarié contribue à la réalisation d’objectifs utiles à l’entreprise.

L’intérêt de cette approche pour les RH est de rendre les attentes négociables et observables. Elle ne supprime ni le lien de subordination ni les obligations légales. Elle propose un cadre de management qui s’ajoute au contrat de travail et ne doit jamais s’y substituer.

Des « missions » de progression plutôt qu’une promesse abstraite

L’un des concepts les plus connus du livre est celui de tour of duty, que l’on peut comprendre comme une période de contribution organisée autour d’un objectif professionnel. Le salarié rejoint ou poursuit un projet dont les résultats attendus sont définis ; l’entreprise s’engage, en retour, à lui offrir des occasions de progresser, d’acquérir des compétences ou d’élargir son réseau.

Ce raisonnement peut renouveler les entretiens de carrière. Au lieu de demander uniquement où le collaborateur se voit dans cinq ans, le manager peut discuter d’une contribution précise, des savoir-faire à acquérir et des débouchés possibles à l’issue d’une étape. Les deux parties disposent ainsi de repères plus concrets.

Il ne s’agit cependant pas de transformer artificiellement chaque CDI en succession de contrats courts. La mission est un outil de dialogue et de développement, non une dérogation à la législation du travail. Une entreprise pourrait, par exemple, convenir d’un parcours de montée en responsabilité sur un projet digital, tout en maintenant le cadre contractuel existant.

La mobilité cesse d’être nécessairement une trahison

Une deuxième idée forte de l’ouvrage consiste à reconnaître que le départ d’un salarié n’est pas toujours l’échec d’une politique de fidélisation. Une trajectoire professionnelle peut conduire vers un autre secteur, un autre employeur ou l’entrepreneuriat. L’organisation gagne à prévoir cette réalité plutôt qu’à la nier.

Les auteurs valorisent notamment le maintien des relations avec les anciens collaborateurs. Un réseau d’alumni peut favoriser les recommandations, les recrutements futurs, la circulation des connaissances et les partenariats. Encore faut-il que la séparation soit respectueuse et que les engagements antérieurs aient été tenus.

Pour les DRH, cette vision peut conduire à repenser les indicateurs de fidélisation. Le taux de départ reste important, mais il ne décrit pas à lui seul la qualité d’une expérience employeur. La progression des compétences, les mobilités internes, la qualité des transmissions et la possibilité d’un retour peuvent également être observées.

Les réseaux professionnels deviennent un actif, pas une menace

The Alliance accorde une place significative aux réseaux que les collaborateurs développent en dehors de l’entreprise. Dans une organisation fermée, ces relations peuvent être perçues comme un risque de fuite. Dans la logique de l’alliance, elles peuvent aussi contribuer à la veille, aux échanges de pratiques et à l’innovation.

Cette approche exige toutefois des limites claires. Encourager les réseaux externes ne signifie pas autoriser la divulgation d’informations confidentielles, le traitement incontrôlé de données ou les conflits d’intérêts. Il revient à l’entreprise de préciser les règles applicables et de favoriser les échanges légitimes.

La frontière devient particulièrement importante lorsque salariés et prestataires collaborent sur les mêmes projets. Les réseaux personnels sont précieux, mais ils ne doivent pas servir à contourner les procédures d’achat, les règles de confidentialité ou les engagements contractuels.

Une alliance plus difficile à construire avec les travailleurs externes

L’extension du travail à la demande met le modèle à l’épreuve. Une entreprise peut organiser des relations de long terme avec des consultants ou des freelances, mais les contreparties ne sont pas identiques à celles d’un salarié. Le prestataire vend une mission dans un cadre commercial ; le salarié relève d’une relation de travail dotée de droits et d’obligations spécifiques.

Une même culture de respect peut s’appliquer aux deux populations, sans uniformiser les statuts. Définir les livrables, respecter les délais de paiement, permettre des échanges constructifs et donner une visibilité raisonnable sur les projets contribue à la qualité de la relation avec les indépendants. En revanche, promettre une évolution de carrière interne ou imposer des modalités de subordination incompatibles avec la prestation peut créer des ambiguïtés.

Dans les équipes mixtes, le défi consiste donc à partager des objectifs et des standards de coopération tout en préservant les frontières juridiques. La flexibilité ne devient une force que si les responsabilités, les ressources et les conditions de réalisation sont explicites.

Le risque d’une responsabilité individuelle excessive

La proposition des auteurs appelle également une lecture critique. Présenter chaque salarié comme un entrepreneur de sa carrière peut occulter les différences de pouvoir de négociation. Tous ne disposent pas du même accès à la formation, aux réseaux ou aux opportunités de mobilité. Tous ne peuvent pas absorber une rupture d’emploi avec les mêmes ressources.

Une alliance crédible exige donc davantage qu’un discours sur l’autonomie. L’entreprise doit rendre visibles les perspectives disponibles, tenir ses engagements de développement et éviter d’utiliser la mobilité comme prétexte pour transférer systématiquement l’incertitude sur les collaborateurs.

Pour les directions RH marocaines, cette distinction est essentielle. Les dispositifs d’évaluation, de gestion des compétences et de mobilité doivent rester compatibles avec le droit applicable, les accords collectifs et les réalités sociales des différents métiers. L’attractivité d’une promesse ne dispense pas d’en examiner l’équité.

Comment appliquer cette lecture dans une politique RH ?

Une première piste consiste à formaliser, lors des entretiens professionnels, un double engagement : contribution attendue de la personne et possibilités concrètes offertes par l’organisation. Les engagements peuvent porter sur une compétence à acquérir, une expérience transversale, une formation ou une responsabilité nouvelle. Leur suivi doit être régulier.

Une deuxième piste est de documenter les conditions de réussite des projets. La confiance se dégrade lorsque les objectifs changent sans discussion, que les ressources manquent ou que les contributions ne sont pas reconnues. Le manager doit être évalué sur sa capacité à faire progresser les personnes, pas uniquement sur l’atteinte d’objectifs immédiats.

Enfin, les DRH peuvent repenser les départs : transmission structurée des connaissances, entretien de sortie utile, réseau d’anciens collaborateurs et possibilité de maintenir des liens professionnels. Ces pratiques ne remplacent pas la fidélisation ; elles reconnaissent que la relation peut produire de la valeur au-delà de la présence dans l’effectif.

Ce que The Alliance apporte au débat sur les nouveaux contrats

L’ouvrage a été publié avant la généralisation de l’IA générative, mais son intuition conserve une portée actuelle : la loyauté ne naît pas mécaniquement de la durée d’un contrat. Elle dépend aussi de la transparence des attentes, de la réciprocité des engagements et de la possibilité de progresser.

Sa principale limite est de privilégier une vision relativement mobile et qualifiée du marché du travail. Dans des fonctions où les possibilités de reconversion sont plus réduites, l’alliance doit être accompagnée de protections, d’investissements dans les compétences et d’un dialogue social réel. La notion de partenariat ne doit pas masquer l’asymétrie entre employeur et salarié.

À l’heure des organisations mêlant salariés, freelances et outils intelligents, les DRH peuvent retenir une règle simple : diversifier les formes de contribution ne doit pas conduire à rendre les engagements plus flous. Au contraire, plus l’organisation est flexible, plus elle doit expliciter ce qu’elle attend, ce qu’elle garantit et ce qu’elle est prête à construire avec chaque partie prenante.

Référence de l’ouvrage : Reid Hoffman, Ben Casnocha et Chris Yeh, The Alliance: Managing Talent in the Networked Age, Harvard Business Review Press, 2014. Présentation de l’éditeur.